Czy Twój dział zasobów ludzkich jest opłacalny?

Co byś zrobił, gdybyś miał pracownika działu personalnego, który mógłby poprawić marżę zysku firmy, pozytywnie wpłynąć na koszt sprzedanych towarów, obniżyć zaległą sprzedaż w ciągu dnia i zwiększyć wskaźnik ceny / zysku, jednocześnie likwidując koszty ogólne dla biznesu - i nadal zapewnić bezbłędne transakcyjne i tradycyjne usługi HR?

Większość dyrektorów generalnych zareagowałaby na dwa sposoby:

• Dlaczego ta osoba marnuje swój czas w dziale HR?
• Dlaczego pięć lat temu nie żądałem wydajności tego działu HR?

Koncepcja działu kadr jako uczestnika rentowności szybko zyskuje walutę w amerykańskich przedsiębiorstwach i dokładniej się bada. Profesor David Ulrich z University of Michigan, czołowy ekspert w zakresie modeli kompetencji HR, postrzega zmieniający się świat biznesu jako propozycję 20-20-60.

Spośród ankietowanych dyrektorów 20% obecnie korzysta z działu HR jako aktywni i innowacyjni partnerzy rozwiązań biznesowych, a kolejne 20% uważa, że ​​dział HR powinien pozostać administracyjnym i wykonywać wyłącznie transakcje. Jednak 60% kadry kierowniczej zaczyna oczekiwać, że dział HR będzie współpracował z innymi działami w celu poprawy podstawowych kompetencji firmy i przewagi konkurencyjnej, a więcej osób z działu HR podchodzi do płyty i dostarcza towary.

Presja konkurencji

Ta zmiana ma miejsce z powodu presji konkurencyjnej w szybko zmieniającym się świecie biznesu - presji na sprzedaż, talent i zyski. Większość dyrektorów generalnych (i ich dyrektorzy finansowi) są odpowiedzialni za trzy ogólne, ale potężne wyniki: zwiększenie przychodów, generowanie gotówki i zmniejszenie kosztów. Aby skoncentrować się na tych trzech obowiązkach, kierownictwo odrzuca paradygmaty, które przestają działać, ponieważ firmy starają się pozostać i rozwijać swoją działalność.

Dział HR jako ściśle administracyjne i konsument zasobów jest jednym z paradygmatów podlegających uzasadnionemu atakowi. Transakcyjne działy HR, takie jak listy płac, administrowanie świadczeniami i prowadzenie ewidencji, można łatwo zlecić na zewnątrz lub zdigitalizować ze znacznymi oszczędnościami.

Współpracowaliśmy z firmami, które zdigitalizowały swoje obecne i przeszłe bazy danych pracowników. W jednej firmie wyeliminowali ponad 35 pięcioczęściowych szafek na dokumenty (i dwa pokoje) i skondensowali je w płyty CD, które mieszczą się w pudełku na buty. Wraz z rozwojem technologii nawet pudełko na buty jest zagrożone jako urządzenie pamięci masowej.

HR jako wzmacniacz przychodów

Dla wielu dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych dział zasobów ludzkich jako czynnik zwiększający przychody wymaga przyzwyczajenia. Nie tak ich nauczono.

Są bardziej zainteresowani wypłatą i zadają odpowiednie pytania: co w niej jest dla firmy? Gdzie jest poprawa strumienia przychodów? Jak to daje nam nowych klientów i zatrzymuje naszych obecnych klientów? Gdzie jest dowód metryki poprawy wydajności firmy?

Po uzyskaniu solidnych odpowiedzi na te pytania od kompetentnych liderów HR, dyrektorzy generalni szybko zmieniają swoje myślenie. Aby odpowiedzieć na pytania dotyczące wypłat, należy pamiętać, że ciągła analiza łańcucha wartości w całej firmie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdej organizacji.

W ciągu ostatniej dekady dyrektorzy generalni zaczęli domagać się, aby ich działy kadrowe zapewniały bezbłędną pracę funkcjonalną i stały się kompetentnym partnerem we wszystkich innych dziedzinach, aby rozwijać biznesplan firmy.

Indywidualne silosy profesjonalne ulegają awarii. Dyscypliny takie jak finanse, sprzedaż, marketing, operacje i HR nie istnieją już jako samodzielne podmioty. Są one wzajemnie zależne. Słabość któregokolwiek z linków powstrzymuje inne linki przed maksymalizacją ich wydajności i produktywności.

Oczekiwania się zmieniły

Trzy pojawiające się koncepcje w praktyce badania niedźwiedzi HR.

Jaką wartość wnosi dział HR do organizacji? Wiele zespołów HR nie ma wizji, która zawiera ich wartość dla organizacji. Czy działania działu HR bezpośrednio pomagają firmie osiągnąć jej ogólne cele biznesowe?

Czy argumenty zespołu HR za lub przeciw strategii biznesowej są wiarygodne dla innych szefów działów przy stole decyzyjnym? W jaki sposób wybrane i wdrożone są strategie działu HR, które przynoszą korzyści pracownikom, akcjonariuszom, klientom i wszystkim innym interesariuszom w organizacji?

Jaką wartość generuje dział HR dla klienta - końcowego użytkownika produktu lub usługi firmy? Sprzedaż i jakość nie są już ograniczone do zespołów sprzedaży i zapewnienia jakości.

W. Edwards Deming nauczał organizacji, że jakość i wartość muszą być wbudowane w każdy etap procesu. Dział HR nie tylko zatrudnia sprzedawcę na podstawie prośby kierownika. Końcowym efektem rekrutacji i rekrutacji HR jest to, że klient, który wchodzi w interakcję z nowym sprzedawcą, otrzymuje od firmy ciągłą, światowej klasy obsługę.

HR dzieli jakość nowego zatrudnienia z innymi silosami działowymi, aby zapewnić, że firma jest lub stanie się dostawcą z wyboru dla tego klienta.

Jakie podstawowe kompetencje biznesowe muszą posiadać liderzy HR, aby być wiarygodnymi partnerami strategicznymi z resztą zespołu wykonawczego? Każda firma i każda branża może wygenerować własną listę podstawowych umiejętności biznesowych, które muszą posiadać ich zespoły, wykraczające poza ich indywidualne specjalności. Kwestia ta stała się tak krytyczna, że ​​w programach biznesowych na poziomie magisterskim i licencjackim nowe edycje podręczników rozwoju organizacyjnego zawierają rozdziały dotyczące między innymi obliczeń finansowych i wskaźników, społecznej odpowiedzialności biznesu, globalizacji i głównych wyzwań związanych z różnorodnością siły roboczej.

Największą przeszkodą dla rentowności jest ignorancja - ignorancja wielu ludzi dotycząca tego, jak firma zarabia pieniądze i jak osiąga swoje cele, oraz jak wszystkie silosy oddziałowe są od siebie wzajemnie zależne. Mit, który tylko finanse muszą wiedzieć o finansach lub ludzie marketingu, którzy są jedynymi osobami, które muszą wiedzieć o marketingu, szybko znika. W dzisiejszym środowisku biznesowym zyskowne organizacje wymagają wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą rozwiązywać złożone problemy przy użyciu zespołów interdyscyplinarnych.

Rentowność

Czy HR można powiązać z miernikami rentowności? Tak. Oto trzy przykłady:

Znana globalna firma utworzyła grupę specjalistów HR który opracował procesy i programy szkoleniowe w zakresie sprzedaży, obsługi klienta, treningów, zarządzania projektami, doskonalenia procesów i rozwoju przywództwa, które skupiały się na krytycznych problemach z wydajnością dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Współpracując z operacjami, sprzedażą i obsługą klienta, służyły jako katalizator tworzenia sojuszy, partnerstw i umów. Wiele ich wysiłków zaowocowało poprawą relacji, co przełożyło się na „status preferowanego dostawcy”, co zwiększyło sprzedaż i obniżyło koszty. Wszystkie ich koszty zostały zlikwidowane poprzez naliczenie opłaty za usługę przy jednoczesnym generowaniu przychodów netto.

Po dwóch latach ta grupa HR wygenerowała sprzedaż w wysokości 4 mln USD i marżę zysku przekraczającą 30%, która została zwrócona do budżetu działu na koniec każdego roku obrotowego.

Po drugie, zespół HR, współpracujący z pracownikami Audytu, odkrył, że obroty należności uległy zmianie z preferowanych 30 dni do 45 dni w ciągu ostatnich dwóch lat. Postanowili zwolnić głównego oficera kredytowego.

Pracownicy działu HR ustalili kryteria identyfikacji kandydatów z możliwością zmniejszenia stosunku z 45 dni do 30 dni. Personel HR zalecił zatrudnienie jednego kandydata. W ciągu sześciu miesięcy stosunek DSO firmy do wartości sprzedaży (Days Sales Outstanding) został skrócony do 35 dni.

W trzecim przypadku, przy projektowaniu i negocjowaniu nowej opieki zdrowotnej i planu 401 (k)Kierownictwo HR współpracowało z zespołem ds. sprzedaży i marketingu, aby ustalić, czy koszt programu osłabiłby udział rynkowy firmy i konkurencyjną strategię cenową.

Wynikający z tego projekt programu korzyści osiągnął swoje cele w zakresie kosztów i korzyści bez narażania udziału firmy w rynku i wskaźników cenowych.

Przekształcenie zasobów ludzkich w czynnik rentowności

W jaki sposób przywódcy HR i dyrektorzy generalni dokonują przejścia? Oto sugestie oparte na przekonaniu, że im więcej pracowników zaangażuje się w działalność biznesową, tym lepiej będą mogli stać się bardziej produktywnym zasobem.

• Opracuj program rozwoju przywództwa, który obejmuje praktyczne szkolenie we wszystkich dyscyplinach funkcjonalnych. Na przykład w dziale produkcji zidentyfikuj bariery, które uniemożliwiają menedżerom osiągnięcie wydajności i oszczędności;
• Nalegaj, aby pracownicy działu HR otrzymali szkolenie finansowe, aby rozumieli wpływ przepływów pieniężnych, należności, cykli rozliczeniowych i tak dalej. Jeśli jesteś firmą publiczną, naucz ich, jak czytać i rozumieć roczny raport swojej firmy lub 10-k. Odczytywanie instrukcji proxy jest zawsze informacyjne - nawet jeśli zawarte w niej informacje są niechętnie ujawniane, a czasami maskowane tajemnym żargonem księgowym;
• Poproś personel HR o udział w strategiach sprzedaży, wizytach klientów i przeglądach technologii. Zachęcaj ich do poznawania metod jakości, technik doskonalenia procesów, warunków i negocjacji umów z dostawcami i klientami. Zaangażuj ich jako konsultantów procesu (w razie potrzeby przeszkol ich), aby mogli pomóc w inicjatywach wzrostu;
• Co najważniejsze, pociągnij wszystkich pracowników do odpowiedzialności za osiągnięcie „krytycznych liczb” ustalonych dla Twojej firmy. Znakomity dział HR staje się nieistotny, jeśli firma zbankrutuje. Potężna wartość działu HR koncentruje się na jego wkładzie w odwracanie slajdu.

Włącz pracowników HR jako pełnych partnerów biznesowych. Oni staną na wysokości zadania i zaskoczą cię, budując swój zysk i stając się współtwórcą centrum zysków, a także utrzymując swoje tradycyjne obowiązki - i będą lepsi w obu.