Nine-Box Matrix do planowania i rozwoju sukcesji

Wykorzystanie dziewięciokartkowej metody do oceny i rozwijania talentów może mieć kilka korzyści, w tym brak złożoności. Chociaż narzędzie może być proste, dynamika osób używających tego narzędzia nie jest. Nie lekceważ ilości niepokoju, jaki może spowodować, jeśli zespół nigdy wcześniej nie przeprowadził takiego rankingu.

Definiowanie macierzy Nine-Box

Matryca z dziewięcioma skrzynkami pomaga pracodawcom zidentyfikować grupę pracowników osiągających wysokie wyniki, którzy tworzą dobrych kandydatów do wewnętrznych promocji. Firmy wiedzą, że pozyskiwanie talentów na zewnątrz kosztuje znacznie więcej niż identyfikacja potencjalnych kandydatów wewnętrznych.

Dziewięć pól macierzy zawiera opisy kategorii pracowników. Kierownictwo musi omówić każdego pracownika i przypisać je do odpowiedniego pola w matrycy.

Kiedy wszyscy członkowie zespołu zgadzają się, którzy pracownicy należą do najlepszych zespołów, pomyślnie zidentyfikowali kandydatów o dobrym potencjale promocyjnym. Dziewięć pól macierzy zawiera opisowe tytuły, takie jak Core Contributor, Solid Performer lub Star.

Aby dowiedzieć się więcej o wydajności i potencjale macierzy z dziewięcioma skrzynkami i jej zaletach, patrz 8Powody, dla których warto skorzystać z macierzy wydajności i potencjału dziewięciu skrzynek do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.

Układanie podbudowy

Uzyskaj pomoc, aby po raz pierwszy użyć metody dziewięciu pól. Dziewięć skrzynek działa najlepiej dla zespołu, z pomocą osoby, która ma doświadczenie w korzystaniu z tego procesu. Może to być osoba odpowiedzialna za HR, konsultant OD, osoba odpowiedzialna za rozwój przywództwa lub planowanie sukcesji lub zewnętrzny konsultant.

Gdy zespół użyje go kilka razy, zwykle może to zrobić sam, ale nadal pomaga to komuś w ułatwieniu dialogu, robieniu notatek itp. Jeśli pracujesz jako specjalista ds. Zarządzania talentami, spróbuj cienić kogoś z doświadczeniem, zatrudnij kogoś, kto poprowadzi cię przez pierwszy, lub przynajmniej współpracuj z kimś, aby cię przygotować.

Przygotuj się na spotkanie wstępne. Zanim użyjesz go, przejrzyj zespół i proces z dziewięcioma skrzynkami, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją i wspierają cel i proces. Przejrzyj mechanikę wypełniania siatki wraz z kilkoma hipotetycznymi przykładami.

Najlepiej jest zdecydować z wyprzedzeniem, w jaki sposób zostanie oceniona wydajność (użyj modelu kompetencji przywódczych, jeśli taki masz) i jak potencjał zostanie oceniony przy użyciu określonych potencjalnych kryteriów. W celu zwiększenia wydajności najlepiej jest użyć średniej z trzech lat, a nie tylko jednego roku. Stwórz również podstawowe zasady, szczególnie w odniesieniu do zachowań i poufności.

Zaangażuj się w pewne przygotowania. Niech każdy menedżer wypełni siatkę z dziewięcioma skrzynkami dla swoich pracowników i poprosi faceta, aby zebrał je i skonsolidował. Możesz również poprosić o inne istotne informacje, takie jak lata w aktualnej pozycji, status różnorodności lub ryzyko zatrzymania.

Każdy menedżer może nakreślić swoich bezpośrednich menedżerów raportów (jeden poziom na raz, aby upewnić się, że porównujesz jabłka z jabłkami). Następnie skonsoliduj wszystkie nazwy, według poziomu, na jednej głównej siatce organizacyjnej.

Możesz zacząć od spotkania trwającego od dwóch do czterech godzin, ale spodziewaj się także od jednego do dwóch spotkań uzupełniających. Przynieś kopie skonsolidowanej siatki dla każdego uczestnika. Jako moderator spotkania lub konsultant, możesz dać liderowi spotkania podgląd wyników i omówić potencjalne miny lądowe, zwłaszcza jeśli jest to pierwsza praca z zespołem.

Wykorzystanie metody

Zacznij swój zespół. Łatwiej jest wybrać kogoś w polu 1A matrycy (najwyższa wydajność i potencjał), gdzie według ciebie może być niewielka różnica zdań. Poproś kierownika sponsora pracownika o wyjaśnienie uzasadnienia oceny. Zapytaj wielu, a następnie zaproś innych do komentowania.

Nie spiesz się; ten proces działa dzięki dyskusji. Na początku może się to wydawać powolne, ale tempo będzie rosło, gdy zespół będzie lepiej zaznajomiony z procesem.

Ustal swoje „benchmarki”. Po tym, jak wszystkie strony będą miały okazję zabrać głos, jeśli dojdzie do jakichkolwiek porozumień, wtedy masz punkt odniesienia dla wysokiej wydajności i potencjału (1A) dla wszystkich innych, aby porównać. Jeśli zespół nie zgadza się z percepcją, zapytaj menedżera sponsora, czy chcą zmienić zdanie w oparciu o opinie, ponieważ zazwyczaj to robią, ale jeśli nie, zostaw to. Wybierz nazwisko innego pracownika, aby przedyskutować, dopóki nie ustalisz benchmarku.

Omów tyle nazw, ile pozwala na to czas. Następnie możesz przedyskutować resztę nazw w polu 1A matrycy dziewięciu pól, a następnie przejść do pól graniczących (1B i 2A). Następnie przejdź do pudełka 3C i ponownie, ułatwi dialog, aby ustanowić kolejny punkt odniesienia dla niskiej wydajności i potencjału. Kontynuuj dyskusję dla każdej osoby lub tyle, ile pozwala na to czas.

Omów potrzeby rozwojowe i działania dla każdego pracownika. Jeśli czas na to pozwala lub, najprawdopodobniej na spotkaniu uzupełniającym, zespół może omówić indywidualne plany rozwoju (IDP) dla każdego pracownika. W przypadku planowania sukcesji należy skupić się na polach górnego prawego rogu (1A, 1B i 2A), ponieważ podkreśla to dużą pulę potencjału organizacji.

Inną opcją jest omówienie rozwoju jako części dyskusji oceniającej, omawiając mocne i słabe strony danej osoby. W przypadku słabych wykonawców (3C) plany działania powinny być omawiane i uzgadniane.

Trwający serwis

Monitorowanie co kwartał w celu monitorowania planów rozwoju. Bez monitorowania i działań następczych istnieje szansa, że ​​plany rozwoju zostaną zignorowane lub znikną. Organizacje, które silnie angażują się w rozwój talentów, śledzą swoich IDP jak każdy inny ważny wskaźnik biznesowy. To, co się mierzy, zwykle się kończy.

Powtarzaj proces oceny przynajmniej raz w roku. Organizacje są dynamiczne, ludzie przychodzą i odchodzą cały czas, a postrzeganie wydajności i potencjału może się zmieniać w zależności od wyników i zachowania. Ważne jest, aby ponownie przyjrzeć się procesowi, aby regularnie oceniać i aktualizować plany rozwoju.