Cele procesu oceny wydajności 360 stopni

Organizacje różnią się w podejściu do informacji zwrotnej 360 stopni. Dla niektórych 360-stopniowa informacja zwrotna jest narzędziem rozwojowym, które pracownicy powinni wykorzystywać do dalszego rozwijania swoich umiejętności osobistych i interpersonalnych. Najbardziej odpowiedzialni pracodawcy chcą pomóc pracownikom w dalszym rozwijaniu ich zdolności do przyczyniania się do osiągnięcia wyznaczonych celów ich miejsca pracy.

Pracownicy dzielą się danymi ze swoim menedżerem w wielu z tych organizacji. Następnie pracownik i menedżer pracują razem jako zespół, aby opracować plan rozwoju zawodowego, który przyniesie korzyści pracownikowi i organizacji.

Inne organizacje wykorzystują multi-rater lub peer feedback jako jeden z elementów procesu oceny wydajności. W takich przypadkach odpowiedzi współpracowników mają wpływ na oceny otrzymywane przez pracowników. W organizacjach z takim procesem współpracownicy martwią się, co powiedzieć, ponieważ wiedzą, że ich oceny będą miały wpływ na wynagrodzenie ich współpracowników.

Obsługa opinii w środowiskach zorientowanych na zespół

Osobistą stronniczością, którą podziela wielu menedżerów w organizacjach o 360-stopniowej opinii, jest to, że organizacje muszą najpierw opracować system zarządzania wydajnością. W miarę, jak Twoja organizacja staje się bardziej komfortowa i w pełni zintegrowała ten ogólny system zarządzania wydajnością, możesz najbardziej efektywnie wprowadzić 360-stopniową informację zwrotną jako część ogólnego systemu.

W dzisiejszych bardziej zorientowanych na zespoły organizacjach informacje zwrotne 360 ​​stopni mają wartość dla każdej osoby w organizacji. Tradycyjnie i historycznie było to narzędzie, które dawało kierownictwu, a później menedżerom, informacje zwrotne, ale to się zmieniło. Częste korzystanie z informacji zwrotnej 360 staje się powszechne w organizacjach, w których oczekuje się każdego pracownika, lub zachęca do otrzymywania opinii od swoich rówieśników i innych menedżerów.

Wszyscy pracownicy korzystają z informacji zwrotnych, jeśli proces jest dobrze zarządzany i ma strukturę. W ustrukturyzowanym systemie współpracownicy i szef odpowiadają na konkretne pytania dotyczące wydajności danej osoby. Pytania mogą mieć rankingi, takie jak ocena umiejętności jednostki w tym obszarze w skali 1-5, przy czym 5 reprezentuje najlepsze.

Zazwyczaj znajdziesz także pytania otwarte. Daje to uczestnikom szansę wyrażenia tego, czego pytania nie obejmują w odpowiedni sposób. System free-for-all, powiedzmy, że system bez struktury, może spowodować zbyt wiele informacji, które są zbyt trudne do przetworzenia.

Menedżer, który często udostępnia informacje zwrotne pracownikowi, musi spędzić niezliczone godziny na brodzeniu przez długotrwałe informacje zwrotne. To sprawia, że ​​menedżerowie nie lubią systemu informacji zwrotnej 360 stopni - a to jest strata dla wszystkich stron. Dlaczego nie stworzyć systemu, który ułatwi menedżerom dzielenie się opiniami lub jeszcze lepiej opracuje system, w którym pracownicy będą wymieniać opinie zwrotnie.

Udział w procesie

W połowie lat 80-tych w General Motors odbył się proces sprzężenia zwrotnego 360 stopni. Patrząc wstecz, był to dość otwarty proces, chociaż miał na celu wyłącznie rozwój zarządzania. Pracownicy zapewnili konsultantowi ds. Rozwoju organizacji anonimową informację zwrotną na temat umiejętności zarządzania i stylu menedżera.

Wyniki oceny 360 stopni zostały zebrane przez konsultanta i przekazane ich kierownikowi. Następnie menedżerowie podzielili się ze swoimi pracownikami wynikami 360-stopniowej informacji zwrotnej. Następnie spotkali się ze swoimi zespołami na zorganizowanym spotkaniu grupowym, aby zaprojektować plany działania, aby przenieść zarówno styl menedżerski menedżera, jak i wydajność biura do przodu.

Proces był wygodny i skuteczny, zwłaszcza że prowadzili go profesjonalni facylitatorzy.

Troska o wpływ

Współpracując z organizacjami, jednym z największych obaw ludzi przed 360-stopniową opinią jest to, że grupa anonimowych osób określi swoje podwyżki, promocje i pozycję. Jeśli jest to proces, oczywiście wyniki są niewiarygodne.

Ludzie chcą przekazywać opinie, ale w większości współpracownicy nie chcą ponosić odpowiedzialności za złe rzeczy swoich kolegów.

Wielu menedżerów jest zdecydowanymi zwolennikami wprowadzenia sprzężenia zwrotnego 360 stopni jako narzędzia rozwoju dla osób fizycznych. Większość osób, które używają i uczestniczą w sprzężeniu zwrotnym 360 stopni, nie jest zwolennikami informacji zwrotnej mającej wpływ na wynagrodzenie, które otrzymują pracownicy.

W środowisku rozwoju wydajności kwestia, czy informacja zwrotna 360 stopni powinna wpłynąć na ocenę wydajności, staje się nieistotna. Ocena wydajności przekształciła się w proces planowania rozwoju wydajności, który wykorzystuje to narzędzie rozwoju wydajności.

Pomiary stosowane do określenia kompensacji w takim systemie obejmują spełnienie wymiernych celów, obecność i wkład. Informacje zwrotne 360 ​​stopni służą rozwojowi pracowników.

Skutecznie przeprowadzane ludzie zaczynają wierzyć, że cele procesu oceny 360 stopni są naprawdę rozwojowe. W związku z tym pracownicy stają się bardziej komfortowi, zapewniając sobie wzajemnie uzasadnioną i użyteczną informację zwrotną.