Jak wykonać numeryczną ocenę systemu oceny pracowników

Oceny liczbowe są jednym z najbardziej nadużywanych elementów każdego systemu pomiaru i oceny. Sprawiają, że ludzie są źli, niszczą kruche stosunki pracy, sprawiają, że jeden pracownik ocenia inny, i tworzą sztuczną, całkowicie niewygodną sytuację zarówno dla osoby, jak i dla osoby, której praca jest oceniana.

Cudem dla mnie jest to, w jaki sposób projektuje się większość numerycznych systemów ratingowych, dlatego można się spodziewać czegoś innego niż ich użycie. Jeśli organizacja bierze nieuzasadnione, nieudokumentowane, niekomunikowane, tajne numery i źródła, okresowo ocenia liczbę pracowników, spodziewaj się najgorszego.

Czy oceny liczbowe przyczyniają się w miejscu pracy? Dobrze zrobione, wierzę, że oceny liczbowe mogą motywować do doskonałej wydajności pracy; źle wykonane, oceny liczbowe podważają twoje pozytywne środowisko pracy. Czy możesz wykorzystać swój system oceny wydajności jako część procesu promowania kultury doskonałości organizacyjnej?

Tak, w rzeczywistości, według Dicka Grote, w The Secrets of Performance Appraisal: Najlepsze praktyki od mistrzów, w przełomowym badaniu porównawczym zarządzania wydajnością przeprowadzonym przez American Productivity and Quality Center (APQC) i Linkage Inc., rygorystyczne oceny talentu i potencjału pomagają firmom w osiągnięciu znaczących postępów w rozwoju kultur wydajności.

W Aktualne problemy prawne w ocenie wyników, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. robi sześć Merytoryczne zalecenia dotyczące legalnej oceny wyników. Nawet jeśli obawy prawne nie są waszym problemem, te sześć zaleceń stanowi podstawę dla tego, co czyni system oceny oceny dla pracowników lub osób niebędących pracownikami solidnym i potencjalnie motywującym.

Według Malosa kryteria oceny:

1. powinny być obiektywne, a nie subiektywne;
2. powinien być związany z pracą lub na podstawie analizy pracy;
3. powinien opierać się na zachowaniach, a nie na cechach
4. powinien podlegać kontroli stawki
5. powinny odnosić się do konkretnych funkcji, a nie globalnych ocen,
6. powinien zostać przekazany pracownikowi.

Malos powołuje się również na zalecenia proceduralne dotyczące prawomocnych ocen wyników. Jego zalecenia obejmują: procedury powinny być ustandaryzowane dla wszystkich osób w grupie roboczej; oni: „powinni informować o niedociągnięciach w zakresie wydajności i możliwości ich poprawiania; powinni dostarczać pisemne instrukcje i szkolenia dla ratujących; powinny wymagać dokładnej i spójnej dokumentacji wśród oceniających, która zawiera konkretne przykłady wydajności oparte na osobistej wiedzy”.

Pomiar wydajności i numeryczne wytyczne systemu oceny

Poniższe dziesięć wskazówek, przykładów i pomysłów pomoże ci opracować system pomiaru wydajności i oceny, który jest raczej motywacyjny niż konfrontacyjny.

• Uważaj, aby ustalić, co chcesz mierzyć. Jack Zigon, ekspert w dziedzinie zarządzania wydajnością i pomiaru, w Lekcje oceny wydajności z trzynastu lat w okopach stwierdza, że ​​„najtrudniejszą częścią tworzenia standardów wydajności jest decydowanie, które osiągnięcia należy zmierzyć”. Kiedy już zdecydujesz, moje doświadczenie jest takie, że ludzie skupią większość swojej energii na tych aspektach swojej pracy, w które, jak sądzą, „otrzymują kredyt”.
• Rozwijaj skuteczne pomiary, które mówią ludziom, jak sobie radzą. W stopniu, w jakim liczby te mierzą to, co jest naprawdę ważne w pracy danej osoby, są skuteczne w kształtowaniu wydajności. Nie wybieraj wyników do zmierzenia tylko dlatego, że łatwo jest przypisać im cel liczbowy. Niektóre z najważniejszych wyników każdej pracy, a zwłaszcza fakt, że więcej miejsc pracy staje się opartych na informacjach, nie są łatwe do zmierzenia. Jako przykład, podczas moich zleceń konsultacyjnych, organizacje często sugerują, abyśmy zmierzyli nasz sukces we współpracy pod względem liczby oferowanych szkoleń i liczby osób, które uczestniczyły w szkoleniach. Zawsze przeciwstawiałem się stwierdzając, że chcę mieć wpływ na ich wydajność, wydajność dostaw i morale pracowników; pomiary te były warte ich czasu, nawet jeśli wpływ treningu był trudniejszy do wyizolowania.

• Ustal proste, uczciwe kryteria, które mówią ludziom dokładnie, co muszą zrobić, aby uzyskać konkretną ocenę liczbową. Zbyt często organizacje nie ustalają kryteriów wykraczających poza ocenę kierownika. Jeśli mają kryteria, nie udostępniają ich pracownikom. Obie składają się na przepis na katastrofę w wydajności pracowników. Podczas gdy organizacje w najbliższym czasie raczej nie wyeliminują oceny menedżera jako części zestawu kryteriów, wpływ jej opinii powinien zostać zminimalizowany.

• W cytowanym wcześniej badaniu APQC / Linkage firmy najlepszych praktyk kładły znacznie większy nacisk na identyfikację i ocenę kompetencji. Różnią się one od celów tym, że są formułowane w całej firmie, zwykle przez grupę wykonawczą. Tworzą niezmienną komunikację tego, co najważniejsze dla sukcesu w Twojej organizacji. Grote uznał organizacje najlepszych praktyk za zidentyfikowane kompetencje, a następnie „zdefiniował opisy mistrzowskie - portrety narracyjne zachowań, w które prawdopodobnie zaangażowałby się ten, kto opanował ten obszar. aby porównać rzeczywiste działania jednostki, którą ocenia, a nawet lepiej, dostarczają osobie oceniającej dokładnie to, czego oczekuje organizacja ”.

• Przekazuj ustalone kryteria ludziom, którzy potrzebują tych informacji do skutecznego działania. Jeśli informacja słabo przekłada się na liczbę, podaj obraz oczekiwanych wyników, który jest żywy i zrozumiały.

Na przykład, z centrum studenckiego uniwersytetu, kryteria oceny i sukcesu menedżera obejmowały następujące pomiary. Otrzymasz najwyższą ocenę liczbową, jeśli zwiększysz zadowolenie klienta o 50 procent, mierzone kartami komentarzy klientów; zwiększyć rentowność sklepu z przekąskami o 20 procent i przedstawić środowisko czystości i wydajności, w którym żaden papier nie zasypuje podłogi, stoły są czyszczone i czyszczone, gdy tylko klienci odejdą, śmieci są opróżniane przed śmieciami przekraczającymi pojemniki, wkrótce.

Ustalono również kryteria, które zostały przekazane dla oceny numerycznej średniego zasięgu i słabej oceny liczbowej w tych samych kategoriach. Ten menedżer nie miał absolutnie żadnych wątpliwości co do tego, czego się spodziewano i jak będą mierzone oczekiwania. Mogła poświęcić swoją energię na uzyskanie najbardziej pozytywnych ocen liczbowych.

• Uzyskaj dane pracownika podczas ustalania kryteriów i pomiarów dla ocen liczbowych. Powyższy menedżer w centrum studenckim pomógł ustalić liczbowe kryteria oceny w oparciu o to, co jej zdaniem poprawi doświadczenie ucznia w jej centrum. Pomogła stworzyć obraz tego, co stanowiłoby sukces jej funkcji. Menedżer działu gastronomicznego, na przykład, miał inne, ale nie mniej wymagające kryteria, w zależności od potrzeb swoich klientów.
• Regularnie sprawdzaj postępy pracownika w zakresie zdefiniowanych kryteriów, celów i kompetencji. Kwartalna jest minimalnie wystarczająca do omówienia postępów pracownika. Co miesiąc jest lepiej. Corocznie często nie ma wpływu na kulturę i wyniki. W idealnym przypadku każdy pracownik wie, jak każdego dnia działa.
• Unikaj efektu „rogi” lub „halo”. Jeśli dana osoba spełnia wszystkie ustalone kryteria przez dwa miesiące, a następnie traci cel na trzeci miesiąc w kwartalnym okresie sprawozdawczym, weź pod uwagę wszystkie trzy miesiące. Zbyt wiele razy wydajność danej osoby jest oceniana na podstawie dolnego miesiąca. Chcąc pomóc rozwiązać problem pracownika i spojrzeć na możliwości poprawy, jeden miesiąc w dół nie powinien określać wyników danej osoby w tym kwartale. Będziesz chciał obserwować trend i zająć się nim, gdy tylko trend będzie widoczny.
• Pracownik musi zobaczyć i przeczytać swoje oceny wydajności, rankingi, wezwania do oceny i wcześniej ustalone kryteria, które zebrały się, aby utworzyć jego oceny.

Jack Zigon zaleca również, aby pracownik zbierał własne dane zwrotne dotyczące wydajności tak często, jak to możliwe. Pozwala to zaoszczędzić czas i energię menedżera, a pracownikowi, który najlepiej zna jego dane, może je zaprezentować. Pomaga to pracownikowi przejąć własność danych i zmniejsza nieporozumienia i podejrzenia dotyczące zgłaszanych wyników.

Dobrze wykonane, kryteria wydajności i oceny mogą przyczynić się do pozytywnego, silnie motywującego doświadczenia członków organizacji. Obecność ocen liczbowych i kryteriów wydajności w systemie zarządzania wydajnością może pomóc w sformułowaniu kultury potrzebnej do osiągnięcia sukcesu w organizacji. Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, i doświadczają kilku niespodzianek. Ludzie wiedzą, do czego mają dążyć i znają nagrody i uznanie, które osiągną.

Ilu ludzi wiecie, kto wstaje rano i idzie do pracy, myśląc: „Ojej, chcę być dzisiaj pracownikiem 3.0 w skali 5,0?” Niewiele. Większość ludzi chce wykonać świetną robotę i zobaczyć swój wkład w sukces swojej organizacji. Co ich powstrzymuje?

Nie sformułowane i niejasne kryteria sukcesu. Niekomunikowany numeryczny system ratingowy związany z nieuzasadnionymi i nieuzasadnionymi oczekiwaniami dotyczącymi wydajności. Rzadkie informacje zwrotne. Środowisko „zgadnij, jak być świetnym, bo na pewno ci nie powiemy”. Bądź prawdziwy, menedżerowie. Możemy pomóc naszym organizacjom lepiej niż to.