Uzyskaj porady, jak wspierać swojego pierwszego menedżera

Ciężka praca nad rozwojem nowego menedżera zaczyna się, a nie kończy, w momencie promocji. Niestety, zbyt wielu menedżerów wyższego szczebla mylnie to rozumie. Identyfikują osobę z „potencjałem przywódczym”, przedłużają promocję, finansują kurs szkoleniowy, a następnie znikają, pozostawiając menadżerowi po raz pierwszy cep i często zawodzą.

Ta wadliwa formuła jest bolesna dla wszystkich zaangażowanych osób i kosztowna dla organizacji. Niestety, proces ten powtarza się wielokrotnie w naszych organizacjach. Podczas omawiania tego zagadnienia podczas warsztatów i programów coachingowych pojawia się szereg wspólnych tematów, w tym:

• Menedżerowie po raz pierwszy często opisują pozostawanie w „zatonięciu lub pływaniu” w ich nowej roli. Dysponując niewielkim kontekstem dla wyzwań związanych z kierowaniem i rozwijaniem innych, początkujący menedżerowie często uciekają się do moralnego zabijania mikro-zarządzania i praktyk dyktatorskich.
• Menedżerowie wyższego szczebla często opisują przekonanie, że szkolenie „w pracy” jest najlepszym i jedynym sposobem na nauczenie się zarządzania innymi. Powołują się na własne doświadczenie w „rzucaniu w ogień” w ich pierwszej roli kierowniczej.
• Nowi menedżerowie niemal powszechnie opisują, że chcą więcej coachingu, informacji zwrotnej i informacji zwrotnej, aby wspierać naukę.

• Członkowie zespołu niekierowanych menedżerów po raz pierwszy wyrażają znaczną frustrację z powodu nienormalnych zachowań i stylów ich początkujących szefów. Życzą sobie, aby obserwacja, coaching i bieżące szkolenie były częścią procesu rozruchu nowego menedżera.

Położyć kres temu pospiesznemu podejściu do rozwijania nowego talentu przywódczego.

Jeśli jesteś zaangażowany w identyfikację i zarządzanie przełożonymi lub menedżerami po raz pierwszy, twoje zaangażowanie w następujące działania mentorskie i coachingowe znacznie zmniejszy szanse wypalenia przez kierownika po raz pierwszy.

Pozostań zaangażowany, niezależnie od innych priorytetów naciskania

Ten punkt jest krytyczny. Sukces lub porażka tej osoby jest Twoim obowiązkiem. Są one odzwierciedleniem ciebie i twojego przywództwa, a jesteś winien to sobie, nowemu kierownikowi i rozbudowanemu zespołowi, aby zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc procesowi rozruchu odnieść sukces.

Rzuć wyzwanie nowemu menedżerowi, aby zdefiniować podejście i wartości przywództwa

Potężne pytanie, które powtarzam regularnie i działa tutaj doskonale: „ Na koniec swojego czasu w tym zespole, co chcesz, aby powiedzieli, że zrobiłeś? ” Uwielbiam praktykę rzucania wyzwania menedżerom na wszystkich szczeblach, aby artykułować, za czym stoją i z czego chcą być znani. Podczas gdy nasze perspektywy zmieniają się z upływem czasu, prowadzenie tej działalności z menedżerem po raz pierwszy zmusza go do wyrażenia swojej wczesnej filozofii przywództwa i wartości.

Obserwuj nowego menedżera i oferty na czas, opinie behawioralne i przekazywanie dalej

Nic nie przebije obserwacji wielu różnych ustawień, aby zrozumieć, gdzie dana osoba odnosi sukcesy i walczy. Podczas gdy nie chcesz być stale obecny, mieszanka zaplanowanych i spontanicznych obserwacji pomoże ci zaoferować znaczące informacje zwrotne i wskazówki dotyczące coachingu.

Rozszerz programy szkoleniowe poza klasą i na miejsce pracy

Zbyt często nauka kończy się programem treningowym. Pracuj ciężko, aby pomóc swojemu menedżerowi wdrożyć, zastosować i rozszerzyć szkolenie poza rzeczywiste wydarzenie. Zachęcaj osobę do rozwijania i przedstawiania planu działania po zakończeniu programu. Pamiętaj o przejrzeniu postępów w realizacji planu podczas regularnych sesji coachingowych.

Poznaj reakcje członków zespołu „Jeden menedżer na jednego gracza” na jednego pracownika

Ten pomysł jest często kontrowersyjny. Nie powinno być. Wyjaśnij swojemu nowemu kierownikowi, że nadal będziesz rozmawiał z członkami swojego zespołu i że będziesz uważnie słuchać ich perspektyw, aby uzyskać wskazówki dotyczące potencjalnych mocnych stron i luk. Upewnij się, że twój kierownik wie, że nie użyjesz tego wejścia do oceny, ale pomożesz zidentyfikować dodatkowe obszary do obserwacji i ewentualnego coachingu.

Regularnie spotykaj się z nowym menedżerem i korzystaj z pytań, a nie oświadczeń do promowania refleksji i uczenia się

• Jak się masz?
• Co działa?
• Co nie?
• Jaka jest najtrudniejsza część nowej roli?
• Jak postrzegasz ludzi, którzy na ciebie reagują?
• Czemu?
• Jak myślisz, co powinieneś z tym zrobić?
• Co zrobisz inaczej następnym razem?

Zatrudnij doświadczonego menedżera ds. Peer-to-peer, który będzie służył jako Sounding Board dla New Managera

Twoje zaangażowanie nie jest bezcenne, ale pomaga, jeśli nowy menedżer ma rówieśnika do omawiania trudnych kwestii i dzielenia się doświadczeniami.

Rzuć wyzwanie swojemu nowemu menedżerowi dzięki serii coraz trudniejszych zadań

Gdy menedżer wykazuje kompetencje w zakresie podstaw, zwiększ skalę i zakres wyzwań. Poproś nowego menedżera, aby poprowadził inicjatywę w celu rozwiązania konkretnego problemu. Później poproś kierownika o utworzenie i szkolenie, ale nie poprowadź zespołu w dążeniu do konkretnego problemu. Terminowe i celowe narażenie na coraz trudniejsze wyzwania spowoduje rozwój turbodoładowania i pomoże zidentyfikować dodatkowe mocne strony i luki.

Daj nowemu menedżerowi pierwszy rok.

Nie wszyscy są zmuszeni do zarządzania. Jeśli Ty lub oboje zdecydujesz, że nie działa, podaj ścieżkę wyjścia i pozwól jednostce powrócić do roli współpracownika. Promocja nigdy nie powinna być karą pozbawienia wolności lub dożywotniego więzienia. Ta inicjatywa rozwojowa nie powinna również kosztować dobrego pracownika.

The Bottom-Line for Now

Rozwijanie talentu przywódczego w swoim zespole i firmie zapewnia niezwykły zwrot z inwestycji. Określ odpowiednio swoje wysiłki.