4 Wspólne przeszkody w zarządzaniu sprzedażą

Menedżerowie sprzedaży napotykają na takie same problemy niezależnie od firmy lub branży, dla której pracują. Większość firm dzieli co najmniej kilka typowych problemów, więc umiejętność radzenia sobie z nimi jest ważną częścią dobrego menedżera sprzedaży. Szczególnie, jeśli rozważasz zmianę pracy ze sprzedawcy na menedżera sprzedaży, znajomość tych potencjalnych przeszkód pomoże ci płynniej poruszać się po przejściu.

Mały lub żaden trening

Kierownictwo często uważa, że ​​najlepszym sposobem na zarządzanie sprzedażą jest promowanie czołowego sprzedawcy w roli lidera, niż pozwalanie mu zatonąć lub pływać. Niestety, szkolenia sprzedażowe nie przekładają się na szkolenia z zarządzania sprzedażą.

Jeśli niedawno awansowałeś lub szukasz wzrostu w swojej firmie, poproś swojego przełożonego lub przedstawiciela HR o możliwości szkolenia w zakresie zarządzania. Jeśli Twoja firma nie oferuje takich możliwości wewnętrznie lub nie ma obecnie programu stypendialnego lub współfinansowania, podjęcie kursu na własny czas i pieniądze będzie dobrze wydane, jeśli klasa uczy Cię, jak zrobić Twoja praca jest znacznie łatwiejsza.

Niewłaściwe obowiązki

Wiele stanowisk menedżerów sprzedaży jest w rzeczywistości bardziej stanowiskami menedżera sprzedaży / menedżera ds. Marketingu / menedżera administracyjnego. Menedżer ds. Sprzedaży przenosi wszystkie zadania związane z sprzedażą na biurko i spędza cenny czas, który można wykorzystać na zarządzanie zespołem sprzedaży, wypełnianie dokumentów, koordynowanie kampanii z innymi działami, prezentacje kierownictwu i pisanie raportów.

Jeśli wpadniesz w tę pułapkę, sprawdź, ile czasu spędzasz na różnych zadaniach i przedstaw dziennik szefowi, wyjaśniając, że musisz ponownie skoncentrować się na obowiązkach związanych z zarządzaniem sprzedażą. Zatrudnienie asystenta administracyjnego lub przynajmniej zatrudnienie pracownika tymczasowego może być wszystkim, co jest potrzebne do rozwiązania problemu.

Brak swobody działania

Menedżerowie ds. Sprzedaży są zazwyczaj identyfikowani jako kierownicy średniego szczebla, odpowiedzialni za zarządzanie swoimi zespołami sprzedażowymi, jednocześnie nadal raportując do menedżerów wyższego szczebla. Niefortunnym skutkiem ubocznym średniej struktury zarządzania jest to, że menedżerowie sprzedaży mogą być zobowiązani do uzyskania autoryzacji od kierownictwa wyższego szczebla w celu podjęcia działań w celu rozwiązania problemów.

Na przykład, jeśli członek zespołu zawodzi z powodu braku odpowiedniego szkolenia, niewłaściwego przydzielenia terytorium lub po prostu nie wykonuje pracy, kierownik sprzedaży może zostać poproszony o uzyskanie zgody kilku różnych osób, zanim będzie można zastosować odpowiednią poprawkę - nawet wtedy, gdy rozwiązanie jest oczywiste. Tymczasem słabe wyniki sprzedawcy nadal wpływają na ogólną wydajność zespołu i zmniejszają liczbę menedżerów.

Opracowanie „planów działania” i uzyskanie ich zgody z wyprzedzeniem może pomóc usprawnić procesy rozwiązywania problemów w takich okolicznościach. Jeśli menedżer ds. Sprzedaży ma już zatwierdzenie wykonawcze dla programu szkolenia w zakresie sprzedaży, wystarczy jedynie zezwolenie na wdrożenie planu w razie potrzeby - nie trzeba czekać na konkretny kurs szkolenia.

Brak informacji

Menedżerowie ds. Sprzedaży wiedzą, jakie potencjalne punkty są dystrybuowane do zespołu sprzedażowego, i są bardzo świadomi, ile transakcji każdy sprzedawca zamyka (zwłaszcza, że ​​wielu menedżerów sprzedaży ma plany wynagrodzeń powiązane z tym, jak dobrze radzą sobie ich zespoły). Jednak to, co dzieje się pomiędzy nabyciem a zamknięciem sprzedaży, może być tajemnicą dla menedżera. Bez jasnego zrozumienia procesu sprzedaży, menedżerowie sprzedaży mają deficyt w określaniu, co może być nie tak, gdy zespół sprzedaży zaczyna wchodzić w zakres kwot.

Dobry program CRM może pomóc śledzić procesy, o ile każdy sprzedawca ostrożnie aktualizuje rekordy w miarę postępu sprzedaży.

Inną opcją jest ustawienie celów działalności dla zespołu sprzedaży. Na przykład każdy sprzedawca może być odpowiedzialny za wykonywanie 100 zimnych połączeń i 5 spotkań w tygodniu, z połączeniami i spotkaniami zapisanymi na kartce papieru i włączanymi do menedżera sprzedaży w każdy piątek. Daje to menedżerowi więcej danych umożliwiających zrozumienie procesu sprzedaży zespołu i umożliwia wczesną reakcję na problemy i problemy.