Jak przejść z Solo Expert na Effective Manager

Coś ciekawego dzieje się na drodze do rozwoju jako menedżer. Twoja wiedza techniczna - wiedza i umiejętności, które pozwoliły ci przodować jako indywidualny współpracownik - jest zdecydowanie mniej wartościowa na tym nowym poziomie. Niestety, wielu menedżerów tęskni za tym punktem i spala dużą ilość energii, starając się pozostać najmądrzejszą osobą w pokoju.

Inteligentni menedżerowie szybko uczą się korzystać z wiedzy członków zespołu, aby budować wydajność zespołu i grupy oraz wspierać indywidualny rozwój. Innymi słowy, inteligentni menedżerowie uczą się rezygnować z bycia ekspertem w każdym temacie i opracowywać nowych ekspertów w swoich zespołach.

Co cię tu spotkało nie poruszyło się do przodu

Dla wielu początkujących menedżerów przyzwyczajonych do pełnienia roli eksperta w roli poszczególnych współpracowników, rezygnacja z tej części persona jest trudna. Ludzie, którzy są bardzo kompetentni w swojej pracy, w naturalny sposób kojarzą swoją techniczną lub specjalistyczną przenikliwość ze swoim sukcesem - staje się to częścią ich tożsamości zawodowej i osobistej.

Nie dostrzegają jednak, że zasady przetrwania i sukcesu uległy zmianie - mniejszy nacisk kładzie się na ich specjalistyczną wiedzę i bardziej na zdolność do osiągania wyników biznesowych przez innych. Niepowodzenie w zrozumieniu i dostosowaniu się do tej nowej rzeczywistości stwarza wiele problemów dla menedżera i członków zespołu.

Gdy kierownik działa jako ekspert, pojawiają się pęknięcia naprężeniowe

Menedżer, który nalega na zachowanie roli eksperta, dodaje stresu swojemu zespołowi na wiele sposobów. Niektóre z najbardziej powszechnych to:

• Członkowie zespołu dostrzegają, że ich wiedza techniczna jest zdewaluowana przez naleganie menedżera na dostarczenie wszystkich odpowiedzi lub zawsze uzyskanie ostatecznej odpowiedzi.
• Zamiast budować atmosferę zespołową, menedżer jako ekspert wzmacnia hierarchiczne środowisko.
• Osoby z czasem stają się urażone, ponieważ rozpoznają swoje pomysły i opinie. Ta uraza przejawia się albo jako agresywne zachowanie, albo to, co menedżer interpretuje jako złe postawy.
• Osobista inicjatywa zanika, gdy członkowie zespołu przyzwyczajają się do menedżera dostarczającego wszystkie odpowiedzi.

• Ogólna wydajność spada, ponieważ środowisko pracy grupy staje się kwaśne, a menedżer coraz bardziej staje się wąskim gardłem, a członkowie zespołu czekają, aż wybierze każdy problem.

Kiedy nowi menedżerowie muszą zlewać lub pływać

Przejście od indywidualnego uczestnika do menedżera jest trudne. Stopień wypalenia lub odejścia menedżerów po raz pierwszy jest niedopuszczalnie wysoki w wielu firmach, w dużej mierze dlatego, że oferowane są niewielkie szkolenia z wyprzedzeniem, a jeszcze mniej coaching po zakończeniu promocji. Wielu menedżerów pozostawia się, aby zatopić się lub pływać z nowymi obowiązkami. W obliczu wielkiej niejednoznaczności co do ich nowej roli, w naturalny sposób powracają do tego, co historycznie dla nich działało: ich zdolności do poruszania się w trudnych problemach poprzez wykorzystanie ich specjalistycznej wiedzy.

Jeśli znajdziesz się w podobnym scenariuszu, mamy sześć pomysłów, które pomogą sprawnie przejść od eksperta do menedżera bez wprowadzania opisanych powyżej złamań naprężeń.

Sześć pomysłów, które pomogą Ci przejść od eksperta Solo do efektywnego menedżera

1. Przemyśl swoją misję: Jako menedżer twoją nową misją jest stworzenie środowiska pracy z zespołem, który zachęca ich do wykonywania najlepszej pracy. Twoja wiedza techniczna nigdy nie jest punktem centralnym. Umożliwienie członkom zespołu rozwoju, a następnie zaprezentowania ich wiedzy specjalistycznej, trafia do sedna misji.
2. Skup się na kultywowaniu zaufania: Ciągłe potwierdzanie swojej wiedzy technicznej walczy z procesem budowania zaufania. Zamiast tego zadawaj pytania i zachęcaj osoby do oferowania i realizowania swoich pomysłów. Twoja chęć do eksperymentowania, a nawet potknięcia, pokazuje twoje zaufanie i wsparcie.

1. Uczyć: Istnieje różnica między wspieraniem pracy członków zespołu dostarczających odpowiedzi lub przeciwstawnych pomysłów i uczeniem ich tego, co wiesz. Menedżerowie, którzy uczą, szczególnie na poziomie pierwszej linii, wspierają rozwój członków zespołu w przekonujący sposób.
2. Oprzyj się instynktowi, aby odpowiedzieć i zamiast tego, zadaj jedno proste pytanie: Najważniejsze pytanie, które kierownik może wdrożyć codziennie, gdy członkowie zespołu szukają wskazówek, to: "Nie jestem pewny. Jak myślisz, co powinieneś zrobić? ” Twój instynkt oczywiście odpowiada na wstępne zapytanie oparte na wiedzy technicznej. W wielu przypadkach odpowiedź może być dla ciebie boleśnie oczywista. Niemniej jednak najlepszym sposobem postępowania jest powstrzymanie chęci udzielenia odpowiedzi i poproszenia o pomysły. W ten sposób stymulujesz krytyczne myślenie i pokazujesz, że ufasz ludziom, że myślą i działają dla siebie.

1. Promuj naukę zespołową i indywidualną: Kluczową częścią sukcesu w tworzeniu środowiska pracy zachęcającego do wzrostu i wydajności jest modelowanie zachowań niezbędnych do nauki. Inwestuj w członków swojego zespołu, jeśli to możliwe. Wyślij je na szkolenie techniczne lub przedmiotowe. Daj im czas na uczestnictwo w seminariach edukacyjnych lub seminariach internetowych. Zbuduj bibliotekę zasobów zespołu. Zachęć ich, aby nauczali grupę, czego uczą się na podstawie swoich starań.
2. Promuj naukę zespołową i indywidualną: Oprócz powyższych działań ważne jest, aby oferować pozytywne opinie osobom lub grupom, które wykazują inicjatywę i rozwiązują trudne problemy w miejscu pracy. Uczyń swoją opinię cenną, określając pozytywne zachowania i ich wpływ na wyniki. Spłucz i powtarzaj codziennie.

Dolna linia

Sukces menedżera jest mniejszy o twoją przenikliwość techniczną, a bardziej o twoją zdolność do wyciągania najlepszych z innych. Doświadczenie, które tak dobrze ci służyło w przeszłości, musi teraz zastąpić nowe umiejętności ukierunkowane na wspieranie i rozwijanie innych. Zacznij od zmiany ram swojej misji zawodowej, a następnie skoncentruj się na kultywowaniu nowej warstwy umiejętności, która będzie wspierać twój rozwój jako menedżera i lidera.