Dumb Things Managers Do i Common Sense Solutions

Chcesz poznać pięć głupich rzeczy, które robią menedżerowie, a których można uniknąć stosując zdrowy rozsądek? Wcześniej dokonano przeglądu dziesięciu menedżerów błędów, które sprawiły, że zarządzanie ludźmi stało się możliwe. Te zachowania i podejścia mają również rozsądne rozwiązania. Oto pięć głupich rzeczy, które robią menedżerowie i zalecane działania, które muszą podjąć zamiast tego.

Weź kredyt na projekt lub pomysł lub plan pracownika

Inteligentni menedżerowie szybko dowiadują się, że jedna z najbardziej znaczących form potwierdzania i rozpoznawania pracowników ma miejsce, gdy menedżer udziela kredytu - publicznie - tam, gdzie należny jest kredyt. Z drugiej strony, menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie biorą kredyt na pomysł pracownika, zrealizowany projekt lub wkład, są powszechnie pogardzani.

A rzeczywistość jest taka, że ​​menedżer zajmujący się pozyskiwaniem kredytów nikogo nie oszuka. Zadaniem menedżera jest, z definicji, załatwianie spraw przez ludzi. Nikt nie oczekuje, że cała błyskotliwość to menedżerowie. W rzeczywistości menedżerowie, którzy potrafią wydobyć błyskotliwość w innych, są cenieni. Menedżerowie wyglądają jak dobrzy menedżerowie, gdy ich pracownicy raportujący odnoszą sukcesy.

W najgorszym przypadku pracownicy zaczną wstrzymywać pomysły, poczekać, aż pojawią się świadkowie, którzy podzielą się potencjalnymi rozwiązaniami i upewnią się, że poradzą sobie z pomysłem z szefem menedżera, tylko po to, by otrzymać kredyt. Reakcja twojego szefa? Zastanawia się, dlaczego twoi pracownicy z tobą nie rozmawiają.

Stwórz reguły kontrolujące działania kilku pracowników, których musisz rozszerzyć na wielu

Zawsze będziesz miał problem, a inteligentni menedżerowie rozwiązują problemy bezpośrednio z problemem pracownika. Bezmyślni menedżerowie tworzą nowe zasady i sprawiają, że wszyscy są odpowiedzialni za przestrzeganie nowych zasad - niezależnie od tego, czy ich wydajność była problematyczna - czy nie.

Następstwem ustanowienia nowych zasad regulujących zachowanie kilku osób jest na przykład sytuacja, w której menedżer rozwiązuje problem lub problem ze swoim całym zespołem, gdy ograniczona liczba członków zespołu osiąga niewystarczające wyniki. Przebierając całą grupę, menedżer zraża pozytywnych, produktywnych pracowników, którzy zastanawiają się, na czym polega problem i niechęć do krzyku.

A pracownicy, którzy mają problem, ukrywają się w tłumie, nie zwracają uwagi na krytykę i rzadko reformują swoje zachowanie.

Na przykład w szkole średniej dyrektor stawał się coraz bardziej zdenerwowany kilkoma nauczycielami, którzy uporczywie przychodzili spóźnić się do pracy i nie byli przygotowani do nauczania swojej pierwszej sesji. Albo, co gorsza, nie było ich na czas, aby nadzorować swoich uczniów.

Zaczął krzyczeć o obecności na każdym spotkaniu personelu. Kiedy jego krzyk nie przyniósł poprawy, krzyknął głośniej i zagroził całej kadrze nauczycielskiej zawieszeniem.

Następnie utworzył listę logowania w biurze głównym i wymagał od nauczycieli codziennego logowania się i wylogowywania, aby mógł je monitorować. Codziennie powodowało to, że nauczyciele, którzy wcześniej wchodzili do budynku przy drzwiach, byli wygodniejsi w swojej klasie, aby codziennie robić dwa niepotrzebne wędrówki do biura.

Kilka musiało zmienić czas opieki nad dzieckiem - tak, to był długi spacer do biura - i wszyscy czuli się, jakby nie mieli zaufania. Lista zapisów była prawdziwym morale przez cały rok szkolny, a zachowanie złoczyńców nigdy się nie zmieniło.

Zachowaj złych ludzi - za długo

Menedżerowie wiedzą dość szybko, że nowy pracownik może nie pasować do potrzeb organizacji. Jednak menedżerowie wahają się, czy problem nie zostanie rozwiązany szybko i zdecydowanie.

Nie lubią konfliktu, łudzą się, że pracownik poprawi się dzięki szkoleniu lub obawia się rekrutacji i wynikającej z tego inwestycji w znalezienie zastępcy. Nie lubią też wyglądać, jakby dokonali złego wyboru. Nikt nie lubi się mylić.

Ale zło staje się słuszne, gdy menedżer szybko podejmuje niewłaściwą decyzję lub mecz. W niedawnym e-mailu menedżer opowiedział tę żałosną historię. Zatrudnił pracownika, który wielokrotnie wykazywał niechęć do przestrzegania zasad bezpieczeństwa firmy.

W ciągu pierwszych 60 dni zatrudnienia pracownik otrzymał dwa pisemne ostrzeżenia. W dniu, w którym napisał, pracownik nie przestrzegał innej zasady bezpieczeństwa i złamał kostkę.

Organizacja postanowiła zwolnić tego pracownika, ale oni pozwolili, by sytuacja trwała zbyt długo. Teraz mają bałagan, roszczenie pracownika o odszkodowanie, rannego pracownika, wypadek z rejestracją bezpieczeństwa, konsultacje z prawnikiem i cały niezmierny czas i uwagę, których wymaga sytuacja.

Obiecuj, że nie możesz - lub nie będziesz - dotrzymywać obietnic, które wiążą się z warunkami, których nie udostępniasz

Pracownicy biorą menedżerów na słowo i są gotowi słuchać i uwiarygodniać obietnice menedżera. Jeśli zostaną spaleni, nie zaufają menedżerowi, a on będzie miał trudności z pokonaniem braku zaufania w przyszłości.

Sześć słów jest ważnych w słownictwie menedżera. Są „Nie wiem; Przekonam się ”, gdy menedżer napotyka na pytania lub sytuacje, których nie może przewidzieć.

Na przykład w firmie kolegi menedżer obiecał pracownikom, że otrzymają czas na pracę w każdy weekend przez sześć miesięcy. Kierownik odmówił dotrzymania obietnicy, ponieważ projekt się nie powiódł.

W najlepszym przypadku kierownik nie będzie miał żadnych pracowników, którzy byliby gotowi pracować w godzinach nadliczbowych teraz lub w przyszłości. Morale i motywacja są zniszczone.

W najgorszym razie menedżer straci cały zespół. W tym przypadku wszyscy członkowie z wyjątkiem dwóch ostatecznie się zamknęli.

Nie można ufać pracownikom, dopóki pracownik nie okaże się niegodny zaufania

Podobnie jak w przypadku postępowania z przestępcami bezpośrednio przed poddaniem wszystkich pracowników przepisom, menedżerowie muszą uczynić zaufanych pracowników normą, a nie ślepo, ale wierzą, że większość pracowników jest godna zaufania. Następnie porozmawiaj z nierzetelnym zachowaniem bezpośrednio z pracownikiem, który nie jest wiarygodny. Kiedy menedżerowie traktują pracowników tak, jakby nie byli godni zaufania, będą traktować swojego menedżera z nieufnością w zamian.

Podczas kryzysu gospodarczego firma współpracownika ogłosiła, że ​​wszyscy zwolnieni pracownicy powinni pracować 7,5 dodatkowych godzin tygodniowo bez wzrostu wynagrodzenia.

Wiceprezes postanowił sprawdzić frekwencję pracowników, spacerując, aby sprawdzić, czy pracownicy przepracowali dodatkowe godziny. Zaczął nawet sprawdzać, czy pracownicy spędzili czas na lunchu i przerwach. Dlaczego to było głupie?

Przed dodatkowym wymogiem prawie wszyscy w departamencie pracowali już od 50 do 60 godzin tygodniowo, a nie od 35 przewidywanych godzin. Działania menadżera zainspirowały wielu pracowników do skrócenia godzin pracy tylko w oczekiwanych godzinach.

Poza tym, gdy sprawdzał i znajdował ludzi w kafeterii przez 30 minut zamiast 15 minut za to, co uważał za przerwę, podjął karną akcję. Zapomniał sprawdzić, czy pracownicy rzeczywiście biorą udział w spotkaniu dotyczącym pracy lub przerwy. Nieufność i nieufność wobec mikro-zarządzania.

Menedżerowie mają ciężką pracę, ponieważ codziennie zajmują się ludźmi. Ale nie muszą utrudniać pracy. Zwracając się do kierownictwa i interakcji pracowników ze zdrowym rozsądkiem idzie daleko w kierunku rozwoju miejsca pracy przyjaznego pracownikom. Pozytywne morale pracowników, motywacja i zaangażowanie powodują, że menedżerowie robią właściwe rzeczy z ludźmi.

Więcej o zarządzaniu menedżerami

• Pytania dotyczące umiejętności menedżerskich
• Możesz sprawić, by ich dzień: 10 porad na temat motywacji