Dlaczego kierownictwo potrzebuje planów rozwoju wydajności

Kiedy organizacja przyjmuje metodę osiągnięcia określonego celu, jedno wspólne pytanie dotyczy tego, czy kierownictwo musi uczestniczyć w procesie. W przypadku planowania rozwoju wydajności i wynikającego z niego dokumentu, planu rozwoju wydajności (PDP), liderzy wykonawczy są kluczowymi uczestnikami.

Kierownictwo modeluje, jak stworzyć plan rozwoju wydajności (PDP) dla swoich pracowników raportujących. Tworzą ramy, z których będą płynąć cele i oczekiwania wszystkich członków działu. Kierownictwo pokazuje, jak spotkanie planowania rozwoju wydajności może najskuteczniej przystąpić do zaangażowania, wzmocnienia i utrzymania odpowiedzialności uczestników za ich zobowiązania, osiągnięcia i wkład.

Kierownictwo zapewnia personelowi sprawozdawczemu uprzejmość okresowego okresu, w którym ich uwaga skupia się wyłącznie na rozwoju personelu, celach, marzeniach, potrzebach i osiągnięciach.

Co najważniejsze, planowanie rozwoju wydajności, udokumentowane w PDP dla kadry kierowniczej, jest metodą zachęcania kadry kierowniczej do utrzymania zarówno odpowiedzialności, jak i ciągłego rozwoju osobistego i zawodowego na przednim palniku. Nie jest właściwe, aby dyrektor wykonawczy obwiniał członków personelu za niewykonanie planu departamentu lub osiągnięcie celów zespołu. Ostatecznie lider wykonawczy jest odpowiedzialny i odpowiedzialny za wszystko, co się dzieje - lub nie - w ich obszarze odpowiedzialności. PDP dokumentuje ten proces i oczekiwania.

Tak, tak, praktycy HR muszą wspierać udział kierownictwa w PDP. Czy PDP menedżera wyższego szczebla będzie wyglądać podobnie jak innych pracowników? Niekoniecznie. Ale fakt jego istnienia i udział kadry kierowniczej w tym krytycznym procesie jest bezsprzecznie znaczący. W końcu dlaczego PDP w ogóle istnieją? Istnieją tak pracownicy:

• otrzymywać wskazówki w formacie zrozumiałym, wymiernym, konkretnym i dokumentującym odpowiedzialność,
• dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje,
• są odpowiedzialni za spełnienie tych oczekiwań,
• nadal rozwijać się i rozwijać zarówno swoje umiejętności interpersonalne, jak i zawodowe,
• otrzymywać okresową, skoncentrowaną i osobistą uwagę oraz informacje zwrotne na temat ich wyników od osoby, która jest dla nich ważna - ich szefa i
• dostarczyć firmie niezbędną pisemną dokumentację dotyczącą wkładu i wyników pracownika.

Pamiętaj, że nieustannie najważniejszym powodem, dla którego pracownicy nie robią tego, co chcesz, jest to, że nie wiedzą na pewno, czego chcą od nich robić. Możesz zobaczyć, dlaczego PDP mogą być odpowiedzią. Czy nie podobały ci się te konkretne ramy dla twojej pracy?

Historia o udziale kierownictwa w oczekiwaniach

Pozwól, że opowiem ci historię.

Dawno, dawno temu, w biurze wykonawczym firmy produkcyjnej w Detroit, dyrektor generalny zadał przysłowiowe pytanie, o które przywódcy wykonawczy prosili o cały czas. Powiedział: „Dlaczego muszę robić to, o co proszę moich ludzi? Dlaczego po prostu nie robią tego, co mówię? ”Po raz pierwszy zetknąłem się z pytaniem. I to był początek mojej długotrwałej niechęci do wypowiedzi tak często używanej przez menedżerów - moich ludzi - pomyślcie o tym przez minutę. "Moi ludzie.

Pochodzi od człowieka, który zrozumiał i docenił siłę zaangażowania i upodmiotowienia pracowników na długo przed tym, zanim warunki stały się popularne. Zatrudnił mnie, by pomógł mu to zrozumieć. Ale starał się prowadzić swoją firmę w sposób wzmacniający, partycypacyjny i wysyłał mieszane wiadomości do swoich pracowników, ponieważ miał nadzieję, że zasady nie będą go dotyczyły.

Później sprzedał swoją firmę za setki milionów dolarów konglomeratowi, który nazywał wszystkich swoich pracowników „współpracownikami”. Firma zakupowa zatrudniała światowej sławy konsultanta, aby pomóc zintegrować kultury firm, które kupił na długo przed słowami „ kultura ”lub„ fuzje i przejęcia ”były powszechnie używane.

Jego współpracownicy (czytający PZ) „kojarzyli” swoją wizytówkę, ale nikt na chwilę nie zapomniał - ani klienci - że naprawdę byli „wiceprezydentami XXX”. Konglomerat zbankrutował później, będąc ofiarą przesadnej ambicji i jego niewykonanie. Mój pierwotny dyrektor generalny, człowiek z intuicyjnym zrozumieniem środowiska, które umożliwiło ludziom przyczynianie się? Teraz jest na emeryturze i spędza czas w różnych domach nad jeziorem, jeździ po całym świecie i organizuje turnieje golfowe na Florydzie.

Opowiadam wam tę historię, jedną z wielu od ponad trzydziestu lat konsultacji, by podkreślić starodawną sytuację. Czy dyrektor generalny i dyrektorzy wykonawczy muszą robić to, co jest dobre dla ich pracowników, czy też pracownicy powinni robić to, co mówią? To pytanie pozostaje najważniejsze we wszelkich zmianach, które przyjmuje organizacja. Czy dyrektorzy wykonawczy muszą „przemawiać”, czy też fakt ich aprobaty powstrzymuje ich od uczestnictwa?

Kontynuujmy korzystanie z planowania rozwoju wydajności jako przykładu. Czy liderzy wykonawczy potrzebują PDP. Oto dlaczego liderzy wykonawczy potrzebują planu rozwoju wydajności (PDP).

Dlaczego kierownictwo potrzebuje planu rozwoju wydajności (PDP)

Wcześniej omówiono powody uczestnictwa kierownictwa w jakimkolwiek procesie zmian, a konkretnie PDP. Oto dodatkowe przemyślenia na temat kadry kierowniczej i PDP.

• Każdy proces jest mocniejszy i silniej akceptowany, gdy dyrektorzy „chodzą po rozmowie”.
• PDP pracowników opierają się na celach PDP kierownictwa i wywodzą się z nich. Solidny plan departamentalny, który wykonawca „posiada”, będzie służył podobnemu celowi, ale nie realizuje innych celów procesu PDP.
• PDP służą do czterech celów.

  - Dostarczają one pisemnych celów i oczekiwań dotyczących realizacji przez okres od kwartału do roku (plan departamentu).

  - Dostarczają pisemne, rozwojowe cele dla uczestników, które obejmują tematy związane z rozwojem zarządzania, które zwiększą umiejętności kierownictwa w kierowaniu ludźmi i zarządzaniu nimi (poprawią przejrzystość komunikacji, przejawiają zachowania, które budują zaufanie, działają tak, jakbyś miał wiarę, że personel sprawozdawczyni odniesie sukces i usunie bariery, zapewniają wyraźny kierunek z wymiernymi oczekiwaniami).

  Te cele rozwoju zarządzania pomagają zarządowi stworzyć środowisko, w którym są w stanie uzyskać najlepszy wkład od pracowników. Umiejętności te są rozwijane podczas szkoleń i seminariów dotyczących zarządzania i rozwoju; edukacja online za pośrednictwem seminariów, seminariów internetowych, podcastów i artykułów; czytanie; codzienna praktyka; Informacje zwrotne 360 ​​stopni; oraz poprzez coaching i informacje zwrotne od zaangażowanych kolegów i szefów.

  - Cele PDP umożliwiają kierownictwu skupienie się na jego ogólnym dalszym rozwoju, ogólnie. (Jakie nowe najlepsze praktyki istnieją w zakresie rozwoju oprogramowania? Jakie taktyki marketingowe pomagają produktowi przejść do wirusów w mediach społecznościowych? Jaka organizacja departamentu jest najbardziej skuteczna w komunikacji?) Cele te mogą zostać wypełnione poprzez uczestnictwo w konferencjach, targach, stanach seminaria dla kadry kierowniczej biznesu, okrągłe stoły wykonawcze, czytanie i udział w organizacjach zawodowych.

  - Przegląd celów PDP umożliwia dyrektorowi spędzanie czasu ze swoim szefem na omawianie tematu, który jest im bliski i drogi. Gwarantuje to interakcję cztery razy w roku, która koncentruje się wyłącznie na rozwijaniu mocnych stron dyrektora i umiejętności wnoszenia wkładu. Uczestnicząc w tej dyskusji, dyrektor uczy się od swojego szefa, jak modelować proces - lub nie - dla własnych pracowników sprawozdawczych.

Podczas gdy dyrektorzy mogą niechętnie uczestniczyć w procesie planowania rozwoju wydajności, ich uczestnictwo wyznacza etap i ton akceptacji procesu dla całej firmy. Jeśli lider wykonawczy ma PDP i spotyka się z menedżerami raportującymi w celu opracowania swoich PDP, możesz być pewien, że reszta pracowników w organizacji również będzie miała PDP.

I pamiętaj, że pracownicy chcą PDP. Chcą poznać twoje oczekiwania; chcą jasności co do tego, co mają osiągnąć. Chcą Twojego czasu i uznania, gdy osiągną swoje cele PDP. Wydaje się, że uniwersalne przyjęcie i zaangażowanie PDP w organizację to wygrana dla wszystkich - w tym dla najważniejszych osób - klientów.