Jak zarządzać leniwymi pracownikami

Nawet jeśli tylko jeden pracownik nie przywiązuje wagi, może wpływać na produktywność, obsługę klienta, a ostatecznie na sprzedaż. Dzisiejsze odchudzone organizacje nie mogą już dłużej tolerować mniej niż 100% wysiłku każdego pracownika.

Efekt domina

Najbardziej znaczący wpływ „próżniaka” niekoniecznie jest odczuwany w samej organizacji, ale w współpracownikach pracowników, którzy muszą ciężej pracować, aby pokryć „próżniaka”. Kiedy menedżer albo nie jest świadomy sytuacji, albo decyduje się jej nie zwracać, cierpi morale, a ostatecznie dobrzy pracownicy obniżają swoje standardy lub rezygnują.

Definiowanie leniwego pracownika

Czym właściwie jest „leniwy” pracownik? Termin leniwy jest z pewnością terminem osądzającym i subiektywnym, więc menedżerowie muszą zachować ostrożność, stosując etykiety takie jak „leniwy”, „próżniak” lub „martwy” dla słabszych wykonawców. Muszą najpierw określić przyczynę słabej wydajności, a następnie podjąć odpowiednie działania, aby rozwiązać ten problem.

Jeśli chodzi o analizę programów wydajności pracowników, warto zwrócić się do klasycznej książki Roberta F. Magera, Analizowanie problemów z wydajnością: albo, naprawdę, Oughta Wanna - jak się dowiedzieć, dlaczego ludzie nie robią tego, co powinni być i co robić o tym.

Pomoc w identyfikacji „Nie mogę zrobić” z „Nie zrobię”

Mager przedstawia model, który pomaga menedżerowi określić, czy pracownik żargon zrób coś (umiejętność), w przeciwieństwie do pracownika nie chce zrobić coś (wola). Opracował schemat blokowy z serią pytań „tak-nie”, które menedżerowie mogą wykorzystać do określenia problemu.

Najłatwiej powiedzieć, że różnica polega na zadaniu pytania,„Jeśli przyłożysz broń do głowa pracownika, mogliby to zrobić? ” Jeśli odpowiedź brzmi nie, to jest to kwestia umiejętności. Rozwiązaniem może być dodatkowe szkolenie lub praktyka. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to jest to kwestia woli lub brak odpowiedniej motywacji.

Książka Magera zawiera szereg pytań (ze szczegółowymi wyjaśnieniami w każdym rozdziale). Kierownik może poprosić o ustalenie, dlaczego pracownik nie jest zmotywowany do działania na oczekiwanym poziomie. W zależności od odpowiedzi menedżer może podjąć odpowiednie działania - co nie zawsze oznacza dyscyplinowanie lub zwalnianie pracownika.

Pytania do zadawania pracownikom

Czy pożądana wydajność jest karana czy wynagradzana?

Klasycznym przykładem „nagradzania złego zachowania” jest sytuacja, w której dziecko źle się zachowuje, aby zwrócić uwagę rodziców. W miejscu pracy pracownik może otrzymać wynagrodzenie za nadgodziny za niewykonanie pracy. Możesz przejść do szczegółów dzięki tym pytaniom:

• Jaka jest konsekwencja działania zgodnie z oczekiwaniami?
• Czy karanie jest zgodne z oczekiwaniami?
• Czy pracownicy postrzegają pożądaną wydajność jako nakierowaną na kary?
• Czy świat pracowników stałby się nieco słabszy, gdyby osiągnięto pożądaną wydajność?
• Jaki jest rezultat robienia tego w obecny sposób zamiast na mój sposób?
• Co pracownicy otrzymują z obecnych osiągnięć w postaci nagrody, prestiżu, statusu, radości?
• Czy pracownicy zwracają większą uwagę na niewłaściwe zachowanie niż na zachowanie?
• Jakie wydarzenie na świecie wspiera (nagradza) obecny sposób robienia rzeczy? Czy nieumyślnie nagradzam nieistotne zachowanie, pomijając kluczowe zachowania?

• Czy pracownicy są fizycznie niewystarczający lub robią mniej, ponieważ jest mniej męczący?

Czy naprawdę ma dla nich znaczenie?

• Czy wykonanie zgodnie z oczekiwaniami kierownictwa ma znaczenie dla wykonawcy?
• Czy jest jakiś korzystny wynik?
• Czy jest niepożądany wynik, jeśli nie wykonasz?
• Czy jest jakieś źródło satysfakcji z występów?
• Czy pracownicy mogą być dumni z tego występu jako osoby indywidualne lub jako członkowie grupy?
• Czy z pracy wynika zadowolenie z osobistych potrzeb?

Czy istnieją przeszkody do wykonania?

• Co uniemożliwia pracownikom wykonywanie?
• Czy pracownicy wiedzą, czego się oczekuje?
• Czy pracownicy wiedzą, kiedy robić to, czego się oczekuje?
• Czy są sprzeczne wymagania dotyczące czasu pracowników?
• Czy pracownikom brakuje autorytetu? Czas? Narzędzia?
• Czy istnieją restrykcyjne polityki, „właściwy sposób postępowania” lub „sposób, w jaki zawsze to robiliśmy”, które należy zmienić?
• Czy mogę zmniejszyć „konkurencję z pracy” - rozmowy telefoniczne, „pożary pędzla”, wymagania mniej ważnych, ale bardziej bezpośrednich problemów?

Pod koniec dnia menedżer może po prostu wyszkolić pracownika z pracy lub podjąć postępujące postępowanie dyscyplinarne. Czyniąc to, mogą być pewni, że dali pracownikowi wszelkie korzyści wynikające z wątpliwości i podejmują właściwe działania w celu naprawienia właściwego problemu.