Dlaczego cel najczęściej się nie udaje

Dlaczego większość ludzi nie stawia i nie osiąga osobistych celów, celów zawodowych i celów biznesowych? Wyznaczanie celów jest pozytywną, potężną praktyką, gdy zapala entuzjazm i zapewnia wyraźny kierunek.

W przypadku słabej praktyki ustalanie celów ma również poważny minus, który może osłabić Twój sukces. Słabe wyznaczanie celów sprawia, że ​​ludzie są cyniczni, marnują swój czas i sprzyjają dezorientacji co do tego, gdzie skoncentrować się na działaniach i energii. W jaki sposób taka potencjalnie udana praktyka jako wyznaczanie celów, często się psuje?

Ta strona jest zwolennikiem ustalania celów i mierzenia postępów w ich osiągnięciu. Niedawna wymiana zdań z Williamem Hamiltonem, prezesem TechSmith Corporation i kilkoma innymi menedżerami (którzy chcą pozostać anonimowi) przypomniała ci, że wyznaczanie celów, źle wykonywane, bezmyślne lub z niewłaściwych powodów może mieć znaczący negatywny wpływ na obie osoby i twój biznes plan biznesowy.

Unikaj tych pięciu nadużyć potencjalnie pozytywnej, potężnej praktyki: wyznaczanie celów dla osobistych celów, celów zawodowych i celów biznesowych.

Sztuka zastraszania

Organizacje często nie osiągają celów i celów planowania strategicznego, które są odgórne, przez kierownictwo, które nie ma istotnych informacji i nie ma kontaktu z wyzwaniami personelu. Cele są nierealne i nie uwzględniają zasobów i możliwości organizacji.

Pracownicy nie wierzą, że nagrody, które otrzymają za osiągnięcie celu, będą równe energii, którą inwestują, aby je osiągnąć. Często menedżerowie są zastraszani, gdy obawiają się utraty pracy z powodu niepowodzenia.

Były dyrektor wykonawczy Siebel Systems mówi:

Moją ulubioną historią ustalania celów wszech czasów był sposób, w jaki Siebel wyznaczył cele sprzedażowe dla swoich dyrektorów okręgowych: kwota wszystkich wynosiła 3,5 miliona dolarów. Tam nie ma potrzeby zastanawiać się nad tym, bez dyskusji - po prostu zrób to lub jesteś zwolniony!

W związku z tym kierownik oddziału w Citibanku miał taki sam kontyngent, jak dyrektor okręgowy w stanach Louisiana, Mississippi i Alabama. Zgadnij, który facet został zwolniony?

Pamiętam również, jak spędzałem ostatni dzień każdego kwartału sprzedaży w Siebel, wykonując nienaturalne działania w celu zamknięcia firmy i uratowania mojej pracy. Pod koniec roku musiałem pracować do godziny 22:00 w ostatnim dniu kwartału sprzedaży (gdy mieliśmy firmę w domu), aby uzyskać ostatnią transakcję zamkniętą. Ta umowa uratowała mi pracę. Byłem jednym z dwóch stanowych i lokalnych zarządców okręgów, którzy dwa tygodnie później unikali siekiery.

Cele przeznaczone do imponowania, a nie do prowadzenia działań

William Hamilton mówi:

Podczas szalonych, szalonych dni lat dziewięćdziesiątych dot.com, wykorzystywanie celów do zaimponowania było powszechne, chociaż organizacje wykorzystywały tę technikę na długo przed pojawieniem się Internetu. W tym procesie kierownictwo tworzy cele oparte na pragnieniu zaimponowania lub wprowadzenia w błąd grup zewnętrznych.

Według Hamiltona ten proces jest „wykorzystywany również w celu uniknięcia poważnej analizy firmy i rynku. Pod koniec okresu, cele te mogą być następnie wykorzystane przez kierownictwo wyższego szczebla, aby przekazać złotówki i winę za nieosiągnięcie celów.

Wewnętrznym członkom personelu, którzy często byli nie przekonani i niewzruszeni przez nierealistyczne „cele pokazowe”, działania kierownictwa wyższego szczebla spowodowały poważne problemy z morale i kwestionowaniem kompetencji. Dla pracowników, którzy kupili euforię, niepowodzenie w osiągnięciu celów było śmiertelną spiralą.

Musieliśmy zniszczyć wioskę

W dążeniu do osiągnięcia celów obecnego okresu zagrożona jest długoterminowa rentowność organizacji. Hamilton podaje te przykłady negatywnych działań, które ludzie podejmują, aby osiągnąć nierealistyczne cele. One:

• Koncentruj wysiłki na rozwoju przy następnej sprzedaży.
• Oferuj głębokie zniżki na produkty, aby przenieść przyszłą sprzedaż do bieżącego okresu.
• Przesuwaj wydatki w przyszłość zamiast rozliczać je w momencie poniesienia.
• Korzystaj z drogich promocji, które generują mniej sprzedaży niż kosztują.
• Nie udaje się starannie opracować długoterminowych działań strategicznych, gdy „strategiczny” oznacza, że ​​wypłata nie mieści się w następnym okresie czasu. ”

Były menedżer IBM ilustruje ten punkt w tej historii. „Jednym z absurdalnych procesów był sposób, w jaki IBM ustalał limity sprzedaży. W późniejszych latach, kiedy firma wykazywała bardzo powolny wzrost, można było liczyć na wzrost kwot o 25% do 30%. Budżety IT (technologie informacyjne) były w zastoju, więc proces kwotowy był w dużym stopniu demoralizujący:

Sposobem na zarobienie dolarów było znalezienie pracy, w której nie byli pewni, jak ustawić kwotę - jakiś nowy obszar - i posprzątać i przejść dalej. Niektórzy ludzie specjalizują się w tego rodzaju zachowaniach.

Wyznaczanie celów staje się planem, a nie wykonaniem

Hamilton twierdzi, że potencjalnie poważnym minusem jest sytuacja, w której „stosunek energii, czasu i kreatywności do stworzenia celu przewyższa (i wychodzi z ukrycia) faktyczne zarządzanie produktem”.

W jednej małej firmie produkcyjnej grupa zarządzająca zdecydowała się wykorzystać wykresy Gantta do śledzenia realizacji celów. Po rozpoczęciu ogromnej inwestycji w tworzenie wykresów dla wszystkich swoich celów, grupa zarządzająca wkrótce porzuciła wykresy.

Zapytani później potwierdzili, że wykresy zabierają zbyt wiele czasu, jakiego potrzebowali do osiągnięcia celów. Ale mieli niesamowite wykresy, podczas gdy trzymali je w górze.

Innym przykładem jest sytuacja, w której organizacja wydaje czas i energię na opracowanie kompleksowego biznes planu, a następnie plan znajduje się w szufladzie. Podczas gdy czynność tworzenia planu była ważna, kontynuacja jest elementem krytycznym. Regularne przeglądy i działania następcze sprawiają, że plan jest żywy - i służy.

Zbyt wiele celów nic nie robi

W naszej pracy z małymi i średnimi firmami produkcyjnymi często stwierdzamy, że ludzie noszą tak wiele kapeluszy, że są przytłoczeni samą liczbą celów, które mają spełniać.

Ułatwiliśmy kiedyś sesję planowania strategicznego, podczas której ludzie analizowali i ustalali priorytety. Przenieśli przedmioty niepriorytetowe na listę „B” i wierzyli, że z powodzeniem stworzyli listę „A” najważniejszych, osiągalnych celów.

Możecie sobie wyobrazić moją konsternację, kiedy pod koniec sesji starszy menedżer spojrzał na listę celów na liście „B” i powiedział: „To wszystko. I tak musimy to osiągnąć.

Osoby o zbyt wielu celach doświadczają tych problemów:

• Nigdy nie czują się tak, jakby wykonali kompletne zadanie.
• Trudno jest powiązać ich osiągnięcie celu z systemem nagród i uznania, który uznaje ich osiągnięcia.
• Nie wiedzą, co jest najważniejsze do osiągnięcia w następnej kolejności.
• Padają ofiarą syndromu „sprawdź to z listy”, w którym sprawdzają zadania poza swoją listą, zanim działania zostaną zintegrowane z organizacją.

Wyznaczanie celów jest pozytywną, potężną praktyką biznesową, gdy mówi pracownikom, dokąd idziesz. Efektywne ustawienie celu pokazuje również, jak będzie wyglądał sukces podczas podróży i po przyjeździe.

Jednak w przypadku słabej praktyki ustalanie celów może negatywnie wpłynąć na organizację we wszystkich opisanych wyżej i innych aspektach.