Model sprzedaży Challenger

Modele sprzedaży i podejścia przychodzą i odchodzą. To, co mogło być najgorętszym i najczęściej używanym podejściem do sprzedaży kilka lat temu, jest obecnie uważane za staromodne. Ta „krótka żywotność” jest spowodowana trendami w branży, wpływami zewnętrznymi i ogólną gospodarką. W książce The Challenger Sale autorzy Matthew Dixon i Brent Adamson przedstawiają model, który ma posłać większość innych do starożytności.

Sprzedaż Challengera

Przez lata specjaliści ds. Sprzedaży wierzyli, że kluczem do sukcesu w sprzedaży jest budowanie relacji z klientami i potencjalnymi klientami. Teoria była solidna i opierała się na starym przekonaniu, że jeśli klienci lubią przedstawiciela, znajdą powód i sposób na kupowanie od tego przedstawiciela. A jeśli nie lubią przedstawiciela, znajdą powód i sposób, aby nie kupować od tego przedstawiciela.

W większości ta logika jest prawdziwa. Ludzie lubią kupować od ludzi, których lubią, ale problem polega na tym, że klienci są zajęci, dobrze poinformowani i mają zbyt wiele opcji. Ponadto, inwestowanie czasu w relację jest mniej skuteczne, gdy kupujący nie mogą już opierać decyzji na tym, jak dobrze lubią (lub nie) profesjonalistę sprzedaży. Autorzy Challenger Sale sugerują, że chociaż relacje są ważne, ich trzyczęściowy model sprzedaży oferuje lepsze podejście.

Uczyć

Model sprzedaży Challenger zaczyna się od znaczenia przedstawiciela handlowego przynoszącego nowe informacje lub innego sposobu robienia rzeczy swoim klientom i potencjalnym klientom. Publiczność kupująca ma wystarczające zasoby, z których może zbierać informacje i często wie o wiele więcej na temat produktu, niż mogłoby się wydawać. Wiedzą też, w wielu przypadkach, o ofertach konkurencji.

Kupujący znają swoją firmę i wyzwania, które chcą pokonać, rozważając dokonanie zakupu. Jeśli specjalista ds. Sprzedaży koncentruje się na tym, dlaczego ten produkt jest lepszy od konkurencji lub zakłada, że ​​klient najprawdopodobniej nie zdaje sobie sprawy z problemów lub wyzwań, które ten produkt rozwiązuje; przedstawiciel marnuje cenny czas klienta i nie wnosi nic nowego do stołu przetargowego.

Jeśli jednak przedstawiciel poinformuje klienta o tym, jak rozwiązano typowe wyzwania branżowe przy użyciu innego podejścia i uczy ich unikalnych funkcji oferowanych przez jego produkt lub firmę, klient zobaczy, że czas zainwestował jako cenny. Im bardziej cenny jest przedstawiciel, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie dokonana sprzedaż.

Dostosować

Kolejną częścią modelu sprzedaży Challenger jest to, że specjalista ds. Sprzedaży dostosuje rozwiązanie do specyficznych potrzeb klienta. Wymaga połączenia kreatywności i elastyczności w oferowanym produkcie lub usłudze.

Część kreatywna pochodzi od przedstawiciela handlowego, a elastyczność to coś, co produkt / usługa ma lub nie ma. Jednak produkt / usługa, która początkowo nie wydaje się mieć żadnej elastyczności, może być dostosowana do klienta.

Elastyczność może przybrać formę niestandardowego finansowania, na przykład, lub może wymagać dostosowania całego procesu produkcyjnego. Klucz do dostosowania rozwiązania zaczyna się od dokładnego zrozumienia przez klienta potrzeb klienta.

Przejąć kontrolę

Ostatnią częścią sprzedaży Challenger jest przejęcie kontroli nad cyklem sprzedaży przez sprzedawcę. Częściej niż nietypowo specjalista ds. Sprzedaży napotyka na zastrzeżenia i opór ze strony klienta. Podczas gdy tradycyjne modele sprzedaży sugerują, że każdy sprzeciw klienta jest traktowany i uznawany za uzasadnioną troskę klienta, model sprzedaży Challenger uczy, że nierozsądne lub nierealistyczne pytania / żądania klientów / zastrzeżenia są najlepiej obsługiwane przez sprzedawcę będącego twardym, autentycznym i wymagającym klient „zachowaj to”. Takie podejście wymaga odwagi, pewności siebie i wielu umiejętności: trifectia cech, które są przedmiotem zazdrości większości menedżerów sprzedaży na świecie.