Jak podejmować lepsze decyzje w pracy

Decyzje są w centrum wszystkich naszych codziennych działań kierowniczych i przywódczych. Niektóre decyzje są dość łatwe; istnieje polityka, która dyktuje właściwą opcję, biorąc pod uwagę zestaw okoliczności. Inne, w tym wybory dotyczące kierunku, rozwiązywania problemów i inwestycji, są mniej zaprogramowane lub ustrukturyzowane i generalnie obejmują wyższe stawki.

To właśnie ta ostatnia grupa nieustrukturyzowanych zagadnień sprawdza Twoje umiejętności jako decydenta i wpływa na Twój ostateczny sukces jako menedżera. Zdobądź te problemy częściej niż nie, a prosperujesz. Zbyt często myl ich, a osoby odpowiedzialne za wybieranie cię do dodatkowych obowiązków stracą wiarę i spojrzą na osoby, którym mogą zaufać dzięki wielkim decyzjom.

Oto siedem pomysłów, które możesz wykorzystać natychmiast, aby wzmocnić obsługę trudnych decyzji.

7 pomysłów wspierających twój rozwój jako wielkiego decydenta:

1. Uważaj, aby emocje nie miały nadmiernego wpływu na twoje decyzje.

Emocje i duże, złożone decyzje nie mieszają się. Albo motywują pośpiech do osądzania, albo spowalniają nasz proces do pełzania. Kiedy czujemy presję, nasz logiczny mózg jest w tle, podczas gdy reszta naszej szarej materii działa w nadgodzinach, aby dowiedzieć się, jak wyjść poza stres.

Poradnictwo: Jeśli sytuacja jest emocjonalnie doładowana, oprzyj się pośpiechu, aby zdecydować i cofnąć się i uzyskać pomoc w obiektywnym rozpatrzeniu problemu i opcji. Skorzystaj z narzędzi opisanych poniżej, aby pomóc zmienić ramy i ocenić swoje opcje i oczekiwania.

2. Nie skupiaj się na pojedynczej dodatniej lub ujemnej ramce.

Badania pokazują, że w obliczu tego samego problemu opisanego jako pozytywny lub negatywny podejmujemy różne decyzje. Opłaca się szukać rozwiązań złożonych problemów pod różnymi kątami, dostosowując ramkę.

Poradnictwo: Używaj wielu klatek i staraj się opracować niezależne decyzje dla każdej klatki. Na przykład, jeśli konkurent robi odważny nowy ruch na rynku, możesz uznać to za duży negatywny wpływ na Twoją firmę. Ta ramka może wymagać odpowiedzi „ja-zbyt”. Zamiast tego zmień kwestię, aby wskazać, że zawodnik zdecydował się skupić na tym nowym obszarze i będzie mniej zdolny do inwestowania lub reagowania na ruchy w innych obszarach. Twoim wyzwaniem jest teraz zidentyfikowanie potencjalnych obszarów szans, które nie zostały odkryte przez zawodnika.

Kadrowanie robi różnicę.

3. Pielęgnuj relację „zaufanie, ale weryfikacja” z danymi.

Podczas gdy wszyscy mówimy o decyzjach opartych na danych, musimy uważać na zakotwiczanie tylko na danych, które wspierają naszą pozycję i ignorowanie innych danych lub wyciąganie niedoskonałych wniosków z ograniczonych danych przed nami. Oczywiście jakość i wiarygodność danych powinny być zawsze kwestionowane.

Poradnictwo: Oprzyj się po prostu na danych przed Tobą i zapytaj: „Jakie dane muszę / powinniśmy podjąć, aby podjąć tę decyzję?” Wyszukaj dane, które rzucają światło na ten problem, niezależnie od tego, czy obsługuje on kierunek, czy go obala. Poproś o pomoc w ocenie kompletności i obiektywności danych i zachęć innych do zakwestionowania swoich wniosków, aby zminimalizować szanse na selektywną interpretację informacji.

4. Uważaj na pułapki decyzyjne, szczególnie w ustawieniach grupowych.

Gdziekolwiek ludzie się gromadzą, wprowadzamy nasze uprzedzenia, historie i wartości do naszego myślenia. Struktura zasilania lub problemy osobowości w ustawieniach grupy mogą powstrzymać otwarte okno dialogowe. Grupy są skłonne zakochać się w swoim rozwiązaniu, tłumiąc obiektywne i zewnętrzne poglądy. Teoria sugeruje, że grupa powinna być w stanie podjąć decyzję lepszą od decyzji najmądrzejszej osoby w grupie. Istnieje jednak więcej niż kilka złożonych zachowań ludzkich, które utrudniają osiągnięcie tego idealnego, ale szlachetnego wyniku.

Poradnictwo: Wezwać pomoc. Zaproś obiektywnego outsidera do monitorowania rozmów grupowych, kwestionowania założeń i identyfikowania potencjalnych pułapek procesowych. Ten prosty krok jest często ignorowany, ale jest tani i może potencjalnie uniemożliwić Tobie i Twojemu zespołowi odejście od urwiska decyzyjnego.

5. Uważaj na tendencję do zbytniego odwracania decyzji.

Dostosowując decyzję w oparciu o zdobyte doświadczenia lub dostępność nowych i przekonujących dowodów, zbyt wielu menedżerów pada ofiarą zwątpienia w siebie lub ciągłych wysiłków lobbingowych innych. Zbyt często zmieniaj kurs, a stres i frustracja twojego zespołu wzrosną.

Poradnictwo: Użyj dziennika decyzyjnego i uchwyć w długiej formie, zagadnienie, ramy, założenia, oczekiwania i ramy czasowe oceny wyników. Poproś osoby zaangażowane w proces podejmowania decyzji o podpisanie dziennika! To niesamowite, jak mocna staje się decyzja, gdy musisz podpisać dokument wskazujący, że zgadzasz się z decyzją. I oczywiście upewnij się, że istnieje proces zarządzania zmianami, jeśli wydarzenia naprawdę wymagają dostosowania kursu.

6. Ucz się na podstawie wcześniejszych decyzji i ulepszaj.

Podejdź do wzmocnienia swoich możliwości podejmowania decyzji, takich jak Twój program fitness, poprzez ocenę postępów i wyników oraz odpowiednie dostosowanie przyszłych zachowań.

Poradnictwo: Zachowaj osobisty dziennik decyzyjny oprócz dziennika grupowego sugerowanego powyżej. Praktyka regularnego powrotu do tego czasopisma i porównywania wyników z oczekiwaniami. Jeśli różnią się one istotnie, ponownie przeanalizuj swoje założenia. Szukaj błędów w swoim myśleniu lub problemach z danymi. Poświęć trochę czasu na zastanowienie się nad zdobytymi doświadczeniami. Zanotuj, w jaki sposób usprawnisz proces, gdy następnym razem podejmiesz podobną decyzję.

7. Naucz swój zespół podejmowania lepszych decyzji.

Żyjemy i pracujemy w świecie projektów i zespołów, a skuteczni menedżerowie inwestują czas w pomaganie swoim zespołom w skutecznym poruszaniu się w problemach związanych z podejmowaniem decyzji.

Poradnictwo: Wszystkie powyższe lekcje dotyczą grup. Naucz swoje zespoły, jak używać wielu klatek; jak ocenić potrzeby danych i jak ocenić integralność danych. Naucz je unikać pułapek, angażując obiektywnych obcych i wymagaj od nich rejestrowania decyzji i oczekiwań. Jeśli zespół będzie istniał dłużej niż czas trwania pojedynczego projektu, pociągnij zespół do odpowiedzialności za ocenę i wymierne wzmocnienie skuteczności podejmowania decyzji w czasie.

The Bottom-Line for Now:

Decyzje dają życie działaniom i, jak sugerował późniejszy guru zarządzania, Peter Drucker, „Działania w teraźniejszości to jedyny sposób na stworzenie przyszłości”. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​menedżerowie, którzy celowo pracują nad wzmocnieniem skuteczności podejmowania decyzji, dobrze sobie radzą. Nie tylko podejmują wielkie decyzje, które uruchamiają działania, ale rozwijają średnią mrugnięcia, która imponuje szefom i zarabia dodatkowe obowiązki. Rzucaj swoje decyzje i wdrażaj przemyślany proces, aby podejmować bardziej skuteczne decyzje i wzmocnić swoją skuteczność w czasie.