Jak uruchomić program wymiany menedżera

Jednym z najlepszych sposobów na opracowanie szerokiego i głębokiego zestawu kompetencji przywódczych jest poruszanie się w różnych trudnych i różnorodnych zawodach. Najlepsi liderzy, zwłaszcza dyrektorzy generalni, mają tendencję do doskonalenia swoich umiejętności poprzez pracę w różnych funkcjach, geografiach i liniach produktów.

Nawet jeśli firma ma potencjał, aby przenieść swoich potencjalnych potencjalnych liderów do zadań rozwojowych, nie zawsze to robią. Dlaczego nie? Bez jakiejś interwencji lub procesu odgórnego nie nastąpi to naturalnie. Zmiany w pracy, zwłaszcza w nowych obszarach, są z natury ryzykowne zarówno dla menedżera, jak i menedżera ds. Zatrudnienia. Obaj mogą zrozumieć, że te ruchy są na dłuższą metę lepsze, jednak priorytety krótkoterminowe zawsze są najważniejsze.

Jednym ze sposobów, w jaki firma lub lider HR może pokonać ten dylemat, jest wdrożenie „programu wymiany menedżerów” lub „MEP”. Oto jak to działa:

1. Zidentyfikuj pozycje.

Kierownik ds. Talentów lub kierownik działu kadr współpracuje z kadrą kierowniczą wyższego szczebla w celu określenia stanowisk, które mogłyby zostać obsadzone kandydatem na posła do PE. Powinny to być stanowiska, które są rozwojowe według projektu - małe zakłady, małe przedsiębiorstwa, asystent dyrektora generalnego itp. Stanowisko może się otwierać w niedalekiej przyszłości lub nowo utworzona rola. Możesz ustawić cel jednej pozycji na kierownika wyższego szczebla lub jednostkę biznesową. Pomocne może być sponsorowanie przez dyrektora naczelnego, na wypadek, gdyby jakiś starszy menedżer nie chciał grać.

2. Zidentyfikuj kandydatów.

Ta część jest dużo trudniejsza. Kandydaci na posłów do PE powinni mieć najwyższy poziom, prawdziwie wysoki potencjał przygotowywany do zajmowania wyższych stanowisk kierowniczych. Powinni być w punkcie, w którym są gotowi i chętni do tego rodzaju wyzwania rozwojowego. Najszybszym sposobem na zabicie programu jest wpuszczenie kogoś do programu, który chce wyeliminować jakiś starszy menedżer.

Idealny kandydat byłby obiecującym liderem, który nigdy nie pracowałby poza swoim krajem ojczystym, lub inżynierem kariery, który potrzebuje doświadczenia w produkcji lub kierownikiem liniowym, który potrzebuje doświadczenia w pracy.

Zbierz listę nazwisk wraz z krótkim biosem i podsumowaniem ich potrzeb rozwojowych.

3. Dopasuj kandydatów do pozycji.

Może to być proces roczny, związany z procesem planowania i rozwoju sukcesji, lub może to być regularne comiesięczne lub kwartalne spotkanie. Kierownik ds. Talentów lub kierownik ds. Zasobów ludzkich jest odpowiedzialny za zgromadzenie wszystkich odpowiedzialnych kierowników wyższego szczebla przy stole i ułatwienie dyskusji o tym, kto powinien przejść do jakiej pracy. Czasami dyrektor generalny może być zmuszony zaangażować się w wymuszenie decyzji lub zastąpić odpornego dyrektora wyższego szczebla. Ostatecznie, gdy program zyska trochę trakcji i zaczną pojawiać się historie sukcesu, program nabiera własnego życia.

Wysocy potencjalni liderzy zaczynają prosić o umieszczenie na liście, ponieważ zdają sobie sprawę, że jest to budowniczy kariery. Kierownicy wyższego szczebla są bardziej komfortowi w obsadzaniu stanowisk „nienaturalnymi” kandydatami, ponieważ widzą, co może przynieść liderowi najwyższego kalibru, nawet z początkowo stromą krzywą uczenia się.

Utrzymuj ten proces tak prosto, jak to możliwe. Powinny być tylko dwa poufne dokumenty - lista pozycji i lista kandydatów. Cokolwiek więcej, oznacza, że ​​dodajesz zbyt wiele biurokracji i nadmiernie ją komplikujesz. Należy skupić się na dyskusjach i prawdziwych ruchach rozwojowych, nie wypełniając wielu formularzy i nie zaznaczając pól.