Zaangażowanie pracowników - definicja i przykłady

Zaangażowanie pracowników tworzy środowisko, w którym ludzie mają wpływ na decyzje i działania wpływające na ich pracę.

Zaangażowanie pracowników nie jest celem ani narzędziem, jak praktykowane w wielu organizacjach. Jest to raczej filozofia zarządzania i przywództwa dotycząca tego, w jaki sposób ludzie są najbardziej zdolni do przyczyniania się do ciągłego doskonalenia i ciągłego sukcesu swojej organizacji pracy.

Solidną rekomendacją dla tych organizacji, które chcą stworzyć wzmacniające i stale ulepszane miejsce pracy, jest zaangażowanie ludzi w jak największym stopniu we wszystkie aspekty decyzji i planowania pracy. Zaangażowanie to zwiększa poczucie odpowiedzialności i zaangażowanie, zachowuje najlepszych pracowników i sprzyja środowisku, w którym ludzie decydują się na motywację i wkład.

Metody angażowania pracowników

Jak zaangażować pracowników w podejmowanie decyzji i ciągłe doskonalenie jest strategicznym aspektem zaangażowania i może obejmować takie metody, jak systemy sugestii, komórki produkcyjne, zespoły robocze, spotkania ciągłego doskonalenia, wydarzenia Kaizen (ciągłe doskonalenie), procesy działań naprawczych i okresowe dyskusje z przełożonym.

Nieodłącznym elementem większości procesów zaangażowania pracowników jest szkolenie w zakresie efektywności zespołu, komunikacji i rozwiązywania problemów; rozwój systemów nagród i uznawania; i często dzielenie się zyskami dzięki wysiłkom pracowników.

Model zaangażowania pracowników

Dla osób i organizacji, które pragną zastosować model, najlepszy został opracowany na podstawie pracy Tannenbauma i Schmidta (1958) i Sadlera (1970). Zapewniają one ciągłość przywództwa i zaangażowania, która obejmuje rosnącą rolę pracowników i malejącą rolę nadzorców w procesie decyzyjnym. Kontinuum obejmuje ten postęp.

• Powiedzieć: przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją personelowi. Kierownik zapewnia pełny kierunek.
• Sprzedać: przełożony podejmuje decyzję, a następnie próbuje zdobyć zaangażowanie personelu, „sprzedając” pozytywne aspekty decyzji.
• Konsultować: przełożony zachęca do podjęcia decyzji, zachowując jednocześnie władzę, by sama podjąć ostateczną decyzję.
• Przystąpić: przełożony zaprasza pracowników do podjęcia decyzji z przełożonym. Kierownik uważa, że ​​jej głos jest równy w procesie decyzyjnym.

• Delegat: przełożony przekazuje decyzję innej stronie.

Badania satysfakcji

W badaniu „Wpływ percepcji stylu przywództwa, użycia siły i stylu zarządzania konfliktami na wyniki organizacyjne” Virginii P. Richmond, Johna P. Wagnera i Jamesa McCroskeya naukowcy opracowali instrument do pomiaru satysfakcji pracowników za pomocą to kontinuum (opowiadaj, sprzedawaj, konsultuj, dołączaj).

Ich badania wykazały, że „przełożony, który pragnie wywrzeć pozytywny wpływ na zadowolenie z nadzoru, satysfakcję z pracy i solidarność oraz zmniejszyć lęk komunikacyjny, powinien dążyć do tego, aby jej podwładni postrzegali ją jako osobę bardziej skoncentrowaną na pracownikach (przywróć konsultacje) styl przywództwa. ” Jednocześnie jednak przełożony nie może być postrzegany przez pracowników jako zrzeczenie się odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.

Autorzy doszli do wniosku, że „wierzymy, że istnieje stosunkowo proste wyjaśnienie tego odkrycia. Style przywództwa, które zbliżają się do końca (skupienia) skoncentrowanego na pracowniku, znacznie zwiększają stopień, w jakim podwładni są proszeni o udział w podejmowaniu decyzji i / lub sam podejmuj decyzję.

„Kiedy takie podejście staje się nadmierne, przełożony może być postrzegany jako zrzekający się swoich obowiązków - przywódcy leseferystycznego - lub nawet opuszczającego podwładnego. Podległy może czuć, że otrzymuje większą odpowiedzialność niż ich stanowiska powinny wymagać, a zatem są przepracowani lub niedostatecznie wynagradzani za oczekiwaną pracę, można oczekiwać, że takie reakcje znajdą odzwierciedlenie w negatywnych skutkach typu obserwowanego w tym badaniu.

„Stwierdzamy zatem, że podczas gdy przełożony powinien być postrzegany jako wykorzystujący styl przywództwa skoncentrowany na pracownikach (konsulting-join), musi on pełnić rolę nadzorczą i unikać postrzegania go jako zrzeczenia się odpowiedzialności”.

Odniesienie: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. „Jak wybrać wzór przywództwa”. „Harvard Business Review”, 1958, 36, 95-101.

Przykłady etapów delegacji w akcji

Oto przykłady każdego etapu delegacji w działaniu.

1. Powiedzieć: Przydatne podczas komunikowania się w kwestiach bezpieczeństwa, przepisów rządowych, decyzji, które nie wymagają ani nie wymagają wkładu pracownika.
2. Sprzedać: Przydatne, gdy potrzebne jest zaangażowanie pracowników, ale decyzja nie jest otwarta na wpływy pracowników.
3. Konsultować: Kluczem do udanej konsultacji jest poinformowanie pracowników na początku dyskusji, że ich wkład jest potrzebny, ale że przełożony zachowuje uprawnienia do podjęcia ostatecznej decyzji. Jest to poziom zaangażowania, który może najłatwiej wytworzyć niezadowolenie pracowników, gdy nie jest to jasne dla osób dostarczających danych.

1. Przystąpić: Kluczem do udanego wstąpienia jest sytuacja, w której przełożony naprawdę buduje konsensus wokół decyzji i jest skłonny utrzymać jej wpływ równy wpływowi innych.
2. Delegat: Kierownik prosi osobę odpowiedzialną za raportowanie, aby przejął pełną odpowiedzialność za zadanie lub projekt z określonymi datami sprzężenia zwrotnego, ponieważ kierownik pozostaje ostatecznie odpowiedzialny za osiągnięcie celu.

Znany również jako:

Uczestnictwo pracowników i zarządzanie partycypacyjne