Co to jest budżetowanie oddolne i prognozowanie?

Oddolne budżetowanie i prognozowanie działają w oparciu o teorię, że najdokładniejsze oszacowanie dużego agregatu jest najlepiej wykonane przez oszacowanie jego części i dodanie ich. Przykłady poniżej.

W wielu scenariuszach analitycznych, takich jak ekonomiści, ekonometrycy, naukowcy z dziedziny zarządzania, analitycy finansowi, analitycy budżetowi, analitycy papierów wartościowych, dyrektorzy finansowi i kontrolerzy, stosuje się metodologie oddolne. Dla porównania, zobacz także nasze omówienie podejścia odgórnego do budżetowania i prognozowania. Oba procesy często są używane jednocześnie, działając na siebie nawzajem.

Przykłady w budżetowaniu

W produkcji budżetów wydatków korporacyjnych, budżetów przychodów i budżetów kapitałowych podejście oddolne obejmowałoby najpierw ustawienie ich na najbardziej szczegółowym poziomie każdego elementu raportu dotyczącego zarządzania, dla każdej jednostki raportującej lub działu w hierarchii raportowania zarządczego. W ramach tego podejścia łączne budżety na każdym wyższym poziomie hierarchii byłyby tworzone poprzez dodanie budżetów na poziomie bezpośrednio poniżej.

Ponadto w sytuacjach, w których dział budżetowania korporacyjnego egzekwuje prawdziwie oddolne podejście, każdy dział lub jednostka biznesowa musiałaby pracować w górę od projekcji każdej pozycji kosztów i przychodów. Na przykład budżet zatrudnienia działu może zawierać precyzyjne prognozy wynagrodzeń i premii dla każdej osoby, która ma być zatrudniona przez pracowników (co pozwala dokładnie określić, kiedy mają zostać dodani nowi pracownicy). Następnie odliczyłyby koszty świadczeń pracowniczych od tych liczb płac, a być może także od opłat za użytkowanie, w oparciu o standardowe założenia powierzchni dla każdego pracownika (przy jednoczesnym dostosowaniu do różnic w powierzchni biurowej związanych z rangą, tytułem pracy lub stopniem wynagrodzenia).

Przykłady w prognozowaniu sprzedaży

Podejście oddolne do prognozowania sprzedaży generuje szacunki dla każdego konkretnego produktu lub komponentu, a także prawdopodobnie według innych wymiarów, takich jak kanał sprzedaży, region geograficzny, typ klienta lub określony klient.

Po raz kolejny prognozy dla szerszych klas produktów lub komponentów, a także dla szerszych agregatów kanałów sprzedaży, regionów geograficznych, typów klientów i kategorii klientów, byłyby tworzone poprzez zwijanie prognoz już dokonanych na znacznie bardziej konkretnych poziomach.

Silne strony

Prognozowanie i budżetowanie w sposób oddolny mają tę zaletę, że zwracają uwagę na określone kategorie wydatków, wyników i przychodów, które są niezbędne do planowania i zarządzania działaniami poszczególnych jednostek sprawozdawczych, departamentów, zakładów itp. Ustawianie zatrudnienia, harmonogramowania Na przykład plany produkcyjne wymagają takiej specyfiki.

Słabości

W niektórych przypadkach prognozy o niskim poziomie agregacji i wysokim poziomie specyficzności, gdy są rozwijane na wyższe poziomy agregacji, wydają się być znacznie mniej dokładne niż prognozy tworzone od początku ściśle na tych bardziej zagregowanych poziomach. Dzieje się tak, ponieważ błędy popełniane na bardziej szczegółowych poziomach mogą się pogłębiać w procesie sumowania bardziej szczegółowych prognoz i szacunków. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli błędy projekcji na bardziej szczegółowych poziomach mają tendencję do przechodzenia w jednym kierunku (to znaczy w kierunku nadmiernego lub niedoszacowania), zamiast wykazywania przypadkowych wzorów nadmiernych i niedoszacowanych.

Mówiąc dokładniej, w procesach budżetowania istnieje wbudowane odchylenie w przypadku prognoz niskiego poziomu i list życzeń, które wymagają nadmiernych wydatków i zatrudnienia, a jednocześnie przewidują zbyt niskie przychody. W interesie menedżerów liniowych jest rejestrowanie zapotrzebowania na więcej zasobów niż jest to konieczne, przy jednoczesnym zmniejszeniu dochodów i generowaniu zysków, niż powinni być w stanie wyprodukować. Jest to gra polegająca na porównywaniu wyników i wynagrodzeniu, aby zwiększyć szanse, że przekroczą one cele, a tym samym zostaną odpowiednio nagrodzone.

Podobnie w prognozowaniu sprzedaży istnieje normalne nastawienie zespołów ds. Sprzedaży i kierowników produktów do wprowadzania szacunków lowball, z tych samych powodów, które zostały przedstawione bezpośrednio powyżej w odniesieniu do budżetowania.

Jedno rozwiązanie

Przez wiele lat dział Western Electric AT&T, stary producent sprzętu Bell System, stosował proces prognozowania sprzedaży, który jego zarządzanie często określało jako „oddolne, odgórne i średnie”. Innymi słowy, solidną metodologię oddolną porównano z wynikami podejścia odgórnego. Nastąpił proces pojednania, w którym szczegółowe oddolne projekcje zostały dostosowane tak, aby pasowały do ​​agregatów, które kierownictwo uznało za najbardziej sensowne w sposób bardziej artystyczny niż naukowy.