Strategia zarządzania zmianą, ludzie i komunikacja

Wraz ze wzrostem szybkości zmian zarządzanie zmianami jest podstawową kompetencją potrzebną menedżerom, przełożonym, pracownikom działu kadr, pracownikom i liderom organizacji. Aby wykorzystać mądrość czytelników, zbadaliśmy czytelników na temat ich doświadczenia w zarządzaniu zmianą.

Badanie umożliwiło konsolidację setek lat doświadczeń w zarządzaniu zmianami w jednym artykule. Wśród stanowisk respondentów ankiety znaleźli się wiceprezesi ds. Zasobów ludzkich; każdy inny tytuł personelu HR, jaki możesz sobie wyobrazić; niezależni konsultanci w strategiach zarządzania zmianą; menedżerowie; specjaliści ds. szkoleń i rozwoju; moderatorzy zmian; konsultanci rozwoju organizacji; stali pracownicy; i profesorów uniwersyteckich.

Ten artykuł zebrał i skategoryzował te przemyślenia i rekomendacje czytelników. Ich słowa demonstrują niuanse i etapy strategii zmian, planowania, wdrażania i odwagi znacznie bardziej graficznie niż jakakolwiek oferta, którą możemy zaoferować. Tutaj, według słów czytelników, jest ich najlepsza rada dotycząca zarządzania zmianą.

Zmień strategię i planowanie

• „Nie sądzę, aby zmiana była trudna do skonstruowania lub nawigacji. Myślę, że staramy się naginać reguły; oczekujemy, że ludzie przyjmą zmianę, ponieważ nam się to podoba lub płacimy za nią. Nigdy nie widziałem źle zorganizowanej Zmiana zakończyła się sukcesem lub dobrze skonstruowana nie powiodła się, widziałem dobrze zorganizowane zmiany słabo komunikowane, czego skutkiem był ból na drodze do zmiany, widziałem też źle wykonane zmiany, w wyniku których nie jedna się zmienia. ”
• „Ludzkie zachowanie jest bardzo złożone, ale szczerze wierzę, że zmiany organizacyjne są często nadmiernie komplikowane przez złe wykonanie i brak jasności oraz plan. Zasady zmian są proste (nie znaczy to łatwe). Moim zdaniem 70-90 procent udanych wysiłki związane ze zmianami, w które byłem zaangażowany, bardzo mocno skupiły się na podstawach … Te, które nie powiodły się, zwykle nie dotyczyły złych zamiarów lub złej strategii firmy, ale z powodu złej strategii i wdrożenia CHANGE.

• Więcej programów MBA i innych programów biznesowych powinno koncentrować się na zasadach doskonalenia wydajności i rozwoju organizacji (oraz projektowania). Lepsza identyfikacja i wybór liderów pomogłaby również pracownikom czołowych organizacji z tymi, którzy lepiej nadają się do zmian. Skuteczne strategie zarządzania zmianą wymagają nie tylko świadomości ludzkich zachowań, ale także ewolucyjnych trendów w miejscu pracy.

  Wielu konsultantów widzi tylko połowę obrazu i polega na historycznych dowodach sukcesów. Trendy w miejscu pracy, które widzimy, nie mają kontekstu historycznego, dlatego ta taktyka wyeliminuje wiele potencjalnych „rozwiązań”, które wcześniej mogły zadziałać ”.

• „Wiele z tego, co widzę w odniesieniu do zmian, nie zmieniło się na przestrzeni lat ….. jest„ przepakowane ”, powielone, ulepszone itd. Zasadniczo, jeśli zdefiniujesz cel, wytrenuj swoich ludzi (daj im narzędzia), komunikuj się na wszystkich poziomach oczekiwań / WIFM / R&R), (Uwaga: to, co w niej jest, nagrody i uznanie) i nagroda za sukces, zmianę (i zespoły) będą udane. ”
• „Ramy teoretyczne stanowiące podstawę zmiany”.
• „Dokonywanie ocen ryzyka na wczesnym etapie i posiadanie konkretnego planu łagodzenia wszystkich głównych zagrożeń”.

• „Jasność misji, wizji i celów dla wysiłków związanych ze zmianami. Stworzenie pilności wokół potrzeby zmian”.
• „Tworzenie i przekazywanie wizji poza początkową implementacją”.
• „Zmiana powinna być wyraźnie związana z ważnym, strategicznym celem biznesowym, w przeciwnym razie uwaga kierownictwa będzie się zmniejszać. Rozwijanie jasnego, chwytliwego dźwięku, który podsumowuje zmianę zachowania, pozwala ludziom pamiętać nowe zachowania”

Komunikacja podczas zmiany

• „Nie możesz się wystarczająco komunikować lub rozmawiać z wystarczającą liczbą ludzi. Większość pracowników jest bardzo zadowolona ze status quo - 20-60-20. Skup się na 60% w środku - nie na 20%, które nigdy nie kupi- w."
• „Nie możesz za dużo komunikować. Mierz mierzalne cele, abyś mógł śledzić i komunikować swoje postępy w osiąganiu celów.”
• „Spotkania odbywają się co najmniej raz w tygodniu, włączając wszystkich członków, którzy będą dotknięci lub będą prowadzić proces razem w tym samym pomieszczeniu”.
• „Buduj umiejętności komunikacyjne w taki sposób, aby prawdziwe rozmowy mogły odbywać się regularnie”.

• „Nie próbuję odpowiadać na pytania, na które nie mieliśmy jeszcze odpowiedzi … zachowując wiarygodność”.
• „Komunikowanie się jasno i często, szczególnie o pomiarach, wynikach i konsekwencjach”.
• „Połączenie całej organizacji może przyspieszyć, stworzyć niezapomniane wydarzenie i zbudować presję na zmiany”.
• „Każda zmiana wydaje się przynosić nowe rzeczy; na dzisiejszym rynku ludzie muszą mieć możliwość upuszczenia lub zmniejszenia innych zadań … nie możemy dalej dodawać na zawsze”.

Konsultacje podczas zmian

• „Negocjowanie„ wejścia ”z klientami. Odkrycie ludzi o zdolnościach decyzyjnych - i uzyskanie ich współpracy. Nigdy nie uparcie trzymali się modelu poprawy. Skupianie się w dużej mierze na człowieku i tworzeniu relacji. Praca z entuzjazmem ludzi tak samo Zapewnienie zasobów do zmiany - gophers, katalizatory, analitycy. Koncentrując się na ewaluacji, aby ludzie mogli zobaczyć zmiany zachodzące. Skupienie się na małych cyklach zmian, tak aby nie było to podejście „jeden wielki huk”.

Konsekwencje zmiany

• „Nosić rannych; pomóc długoletnim maruderom znaleźć inne miejsce pracy”.
• „W tym samym czasie i ponownie w scenariuszach krytycznych zmian nie zatrzymuj (zbyt długo) żadnego kluczowego personelu kierowniczego, który nie wykazuje oznak gotowości do zaakceptowania zmiany.”
• „Upublicznij nagrody i uznanie za pozytywne podejście i osiągnięcia oraz publicznie świętuj każdą małą wygraną”.
• „Zapewnij pozytywne konsekwencje zmian i negatywne konsekwencje nieprzyjęcia zmiany. Ustaw wczesne wygrane”.

Zaangażowanie pracowników podczas zmian

• „Lao Tzu … najlepszą zmianą jest to, co ludzie myślą, że sami zrobili … to znaczy, że większe zaangażowanie jest lepsze, o ile nie jest narzucone uciążliwe i nie przeszkadza ludziom w powodzeniu w ich regularnych rolach”.
• „Osobiście uważam i uważam, że dla większości pracowników kluczowe znaczenie ma zaangażowanie w proces. Poziom zaangażowania będzie zależał od pracownika - zapraszanie sugestii i opinii, delegowanie aspektów procesu itp. Proces jest bardziej sukces, wierzę, że pracownicy są kupowani w procesie i widzą, że ich wkład jest ceniony i robi różnicę. ”
• „Trzymaj ułatwione grupy, aby zabiegały o wkład po prezentacji, która skupia uwagę na konkretnym obszarze, jest najbardziej skuteczna na etapach planowania. Widziałam zbyt wiele luźno zorganizowanych, szeroko otwartych próśb o wkład grupy, które zamieniają się w wolne dla wszystkich. frustracja i zranione uczucia, przyczyniające się do dalszego oporu, ponieważ nie było ukierunkowanego celu zidentyfikowania osiągnięć. ”

Przywództwo

• „Wysiłek zmiany nie może być„ opcjonalny ”dla personelu wyższego szczebla. Muszą oni prowadzić lub zejść z drogi. Nowy system ostatecznie będzie musiał stanąć na własnych nogach, ale każdy nowy system potrzebuje wsparcia i opieki”.
• „Wysiłki zmian muszą być koordynowane przez przywództwo. Gdy wysiłki związane ze zmianami są częste i zachodzą jednocześnie na kilku frontach bez koordynacji, organizacja się łamie. Pracownicy stają się zdezorientowani i sfrustrowani (a zatem gniewni), ponieważ są wciągani w sprzeczne kierunki”.
• „Aktywne wsparcie zarządzania nie jest całkowicie konieczne, ale antagonizm aktywnego zarządzania jest prawdopodobnie śmiertelny. (Zostałem wyrzucony przez średniego kierownika, który powiedział:„ Jeśli zamierzamy się zmienić, sami go poprowadzimy, „nawet po zaproszeniu przez kierownictwo pierwszego stopnia do pomocy”.
• „Jeśli struktury nie ma, zmiana nie powiedzie się. Linie autorytetu i kontroli MUSZĄ być respektowane; nie można bezpośrednio zmienić tego, czego nie kontrolujesz. Możesz wpływać na tych, którzy kontrolują, ale nie możesz ich zmusić. (2) Prawdopodobnie nie można ocenić wielkości zmiany celów. Można ocenić strukturę organizacyjną i prawdopodobieństwo, że zmiana, jednak duża lub mała, odniesie sukces. ”
• „Nieformalni liderzy, którzy uczestniczą w projektowaniu wysiłków związanych ze zmianami, mogą sprzedawać wysiłki i radzić sobie z zarzutami na co dzień”.
• „Tylko dlatego, że zmiana organizacyjna jest niezbędna do przetrwania organizacyjnego, nie oznacza, że ​​wymagana jest zimna bezmyślność. Doświadczyłem tych postaw, słów i działań ze strony kierownictwa przez lata i zawsze krwawi on poprzez komunikację z organizacją i podważa zmianę starania."
• „Istnieje ogromna różnica w poglądach między„ jego OK, aby upaść ”(ale byłoby o wiele lepiej dla ciebie, gdybyś tego nie zrobił) i„ masz pozwolenie na porażkę ”. (Spodziewamy się, że możesz i chcesz, abyś zdobył najwięcej z tego.)"
• „Jeśli ci, którzy szukają zmiany, nie zdadzą sobie sprawy, że zarządzanie zmianą wymaga od nich zmiany swojego zachowania i rozwijania własnych umiejętności, zmiana nie pójdzie nigdzie na lepsze”.
• „Zbyt wiele firm spędza zbyt wiele czasu na zabawie z ezoterycznymi teoriami i„ technikami du jour ”- zamiast trzymać się podstawowych zasad skutecznego, praktycznego zarządzania”.
• „Zapewnienie lub uzyskanie sponsoringu wykonawczego i stworzenie czegoś, co Kotter nazywa„ koalicją przewodnią ”.
• „Współpraca i rozwój grupy nieformalnych liderów w organizacji oraz zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla, uwaga i modelowanie ról”.
• „Mając wpisowe od góry i zarabiając je z przełożonymi na pierwszej linii”.

Otwartość na zmiany

• „Ludzie, którym zapewnia się jasność, uczciwość, godność, zrozumienie i współczucie, mają większą otwartość na zmiany”.
• „Wyrażanie powodów zmian w sposób uczciwy i bezpośredni pomoże ludziom być otwartym na zmiany”.

Nauka i szkolenie podczas zmian

• „Zidentyfikuj wszystkie niezbędne szkolenia i przekaż je. Spróbuj zaangażować grupy, które ucierpiały z góry. Pilotuj zmiany, jeśli to możliwe”.

Pomiary i wzorce podczas zmiany

• „Menedżerowie mają tendencję do postrzegania wydarzeń jako udanych, nie wiedząc dlaczego - nie mają żadnych pomiarów ani jasnych oczekiwań co do tego, co przyniesie zmiana. Personel widzi niedociągnięcia i mniej postępów. Ważne jest, aby grupa wiedziała: Skąd będziemy wiedzieć, że osiągnęli sukces?
• „Ustal systemy pomiarowe wokół pożądanych zmian i często raportuj wyniki”.
• „Dane określające lukę między obecnymi praktykami a pożądanymi praktykami są przydatne w ustalaniu wiarygodności”.

Ludzie mają największe znaczenie podczas zmian

• „Ludzie mogą stać się o wiele bardziej niż wielu oczekują od nich, jeśli zostaną poważnie potraktowani, wysłuchani i udzielą pomocy”.
• „Pracuj nad tym, w jaki sposób każda osoba będzie miała wpływ i jak ją dopasować do swoich potrzeb, a także organizacji, jednocześnie poszerzając udział w tym procesie”.
• „Wiara w równość wartości / zróżnicowanie ról wśród ludzi w zmianie”.
• „Przygotuj pracowników do zmiany. Zarysuj szczegółowe plany i terminy zmian”.
• „Nie męczcie ludzi ciągłymi małymi zmianami. Wybierzcie duże zmiany wpływu, które ważny segment waszych wyborców natychmiast obsłuży. Zmieńcie na dobre dla organizacji i dla swoich klientów na pierwszym miejscu, zmieńcie na zysk tylko na drugim miejscu, zmieńcie się na ostatnią. ”
• „Organizacja i osoby prywatne muszą być w stanie i chcą się uczyć (jak w podwójnej pętli itp.) I wziąć odpowiedzialność za siebie”.
• „Koncentrujemy się zawsze na tym, aby pomóc przekształcić cały system, aby stał się bardziej tym, czym chce być”.
• „Nie zakładaj, że poziom entuzjazmu będzie się utrzymywał, zastosuj metody, które pomogą utrzymać ten entuzjazm podczas długiej drogi. Przygotuj się na sabotaż, nie wszyscy wejdą na pokład i ci, którzy nie sabotują wdrożenia z lub bez znanego chęć wyrządzenia krzywdy. Uchwyć możliwości, które istnieją w czasach transformacji, jest to najbardziej kreatywny czas dla pracowników i dający pozwolenie na eksplorację, co może spowodować wiele wspaniałych rzeczy. ”
• „Uznaj i pozwól ludziom przejść przez etapy zmian (takie jak etapy umierania Kubler-Rossa - zaprzeczanie, gniew itd.). I tak, niezależnie od tego, czy go zaakceptujesz, czy nie, a oczekiwanie tego pozwoli ci lepiej sobie z tym poradzić i nie reagować zbyt wcześnie na wczesne zaprzeczanie lub gniew, co ostatecznie pomaga w ogólnym wysiłku zmian. ”
• „Zacznij od góry. Zacznij od każdej osoby. Zacznij od miejsca, w którym się znajdują (nie tam, gdzie chcesz). Oznacza to, że czasami zaczynasz od planowania krótkoterminowego, a czasem wizji i wartości, a czasem indywidualnego mentoringu”

Trwałość w zarządzaniu zmianami

• „Musisz kontynuować proces, dopóki zmiana nie zostanie zakotwiczona w kulturze”.
• „Musisz monitorować proces przez cały cykl życia”.

Poczucie pilności w zarządzaniu zmianami

• „Pilność nie równa się strachowi. Strach boli. Pilność pomaga”.
• „Podnieś tempo. 2 - 3 tygodnie bez widocznej aktywności powodują wysiłek, by się stłuc”.
• „Przewiduj zastrzeżenia i opór. Podobnie jak w kampanii politycznej, jeśli pozwolisz im usiąść, ludzie będą zakładać, że są prawdziwe. Bądź elastyczny. Bądź gotów zmodyfikować proces w obliczu opinii publicznej i ewoluujących wydarzeń”.
• „Ustaw scenę, pilnie i dlaczego zmiana jest ważna -„ odmrożenie ”poprzez komunikację.”
• „Najlepsze wysiłki na rzecz zmiany a), takie jak planowanie systemów społeczno-technicznych - obejmują równocześnie kwestie zewnętrzne / środowiskowe, techniczne i społeczne, szybsze jest lepiej, jeśli sprawy przeciągają się zbyt długo bez zauważalnych wyników i uznania, ludzie„ zużywają się ”i wracają na stare sposoby. ”

Zaufaj podczas zmiany

• „Napraw to zaufanie. Wszystko inne, wizja, wartości, wspólne poczucie celu i celowa zmiana będą następować po prostu dlatego, że ludzie tego chcą”.

Skończymy z tym zaufaniem, ponieważ ten ostatni komentarz jest prawdziwy. Jeśli naprawisz zaufanie, usunąłeś wiele barier dla pozytywnych zmian. Więc napraw sprawę zaufania; chodzić na rozmowy; porozumieć się; powiedzieć prawdę; angażować ludzi; wyznaczone cele; pomagać ludziom uczyć się i rozwijać; zmierzyć wyniki. Wiemy, że są to podstawy, nie tylko dla skutecznego zarządzania zmianą, ale także dla skutecznych organizacji.

Teraz idź i stwórz je w swojej organizacji. Jako jeden z uniwersyteckich działów HR zdecydował się, kierując się zasadą „Making People Matter”, jako specjaliści HR, „People Making People Matter … Not Madder”.

Więcej informacji na temat zarządzania zmianami

• Wsparcie wykonawcze i przywództwo w zarządzaniu zmianami
• Planowanie i analiza w zarządzaniu zmianami
• Komunikacja w zarządzaniu zmianami
• Zmiany w zarządzaniu zmianami dotyczącymi zaangażowania pracowników
• Buduj wsparcie dla efektywnego zarządzania zmianami