Jak przełożony może zarządzać absencją

Według CCH Unscheduled Absence Survey, pracodawcy tracą pozycję, jeśli chodzi o utrzymanie pracowników w pracy. Nieplanowane wskaźniki absencji wzrosły do ​​najwyższego poziomu od 1999 r. Najbardziej niepokojące jest to, że prawie dwóch na trzech pracowników, którzy nie pojawiają się w pracy, nie jest fizycznie chora.

Dla większości firm odpowiedzialność za zarządzanie absencją spadła głównie na bezpośrednich przełożonych. Ci przełożeni są często jedynymi osobami, które zdają sobie sprawę, że pewien pracownik jest nieobecny.

Są w najlepszej sytuacji, aby zrozumieć okoliczności związane z nieobecnością danej osoby i dostrzec problem na wczesnym etapie. Dlatego ich aktywny udział w procedurach nieobecności firmy ma zasadnicze znaczenie dla ogólnej skuteczności i przyszłego sukcesu polityki lub programu nieobecności.

Aby zapewnić, że osoby nadzorujące są wygodne i kompetentne w zakresie zarządzania absencją, muszą mieć pełne wsparcie kierownictwa wyższego szczebla. Wszystkie strony muszą być świadome celu polityki i procedur dotyczących nieobecności. W przypadku rozbieżności między działami; polityka może stracić swoją skuteczność.

Aby zapewnić większą spójność, przełożeni powinni być przeszkoleni w zakresie obowiązków związanych z zarządzaniem absencją, doradzać, jak przeprowadzać skuteczne wywiady z powrotem do pracy oraz w razie potrzeby edukować w zakresie stosowania procedur dyscyplinarnych.

Obowiązki inspektora

Oprócz zapewnienia, że ​​praca jest odpowiednio objęta nieobecnością pracownika, istnieje szereg innych krytycznych działań, które przełożeni muszą podjąć, aby zarządzać absencją. Oni powinni:

• upewnij się, że wszyscy pracownicy są w pełni świadomi zasad i procedur organizacji dotyczących nieobecności,
• być pierwszym punktem kontaktu, gdy pracownik dzwoni w złym stanie
• utrzymywać odpowiednio szczegółowe, dokładne i aktualne zapisy dotyczące nieobecności swoich pracowników (np. data, rodzaj choroby / powód nieobecności, oczekiwany powrót do pracy, zaświadczenie lekarskie, jeśli to konieczne),
• zidentyfikować wszelkie wzorce lub trendy nieobecności, które powodują obawy,
• przeprowadzać wywiady powrotne do pracy
• w razie potrzeby wdrażaj procedury dyscyplinarne.

Wywiad „Powrót do pracy”

Szkolenie osób nadzorujących, w jaki sposób najlepiej radzić sobie z nieobecnością w pracy, powinno obejmować instrukcje dotyczące prowadzenia skutecznych i uczciwych wywiadów dotyczących powrotu do pracy. Ostatnie badania krajowe wskazują, że wywiady te są uważane za jedno z najskuteczniejszych narzędzi do zarządzania krótkoterminową absencją.

Dyskusja na temat powrotu do pracy umożliwi przełożonemu przywrócenie pracownika do pracy, a także wykazanie silnego zaangażowania kierownictwa w kontrolowanie i zarządzanie nieobecnościami w miejscu pracy. Wywiad umożliwi sprawdzenie, czy pracownik jest wystarczająco dobry, aby wrócić do pracy.

Niezbędne dokumenty można wypełnić, aby nieobecność i jej zakończenie zostały prawidłowo zarejestrowane. Fakt, że ustalona procedura ma na celu zbadanie i omówienie nieobecności z pracownikiem, może sam w sobie działać jako środek odstraszający dla nieobecności z nieszczerych powodów.

Wywiady muszą być przeprowadzane jak najszybciej po powrocie nieobecnego do pracy (nie później niż jeden dzień po jego powrocie). Pracownik powinien mieć wystarczającą możliwość przedstawienia powodów swojej nieobecności. Osoba nadzorująca powinna wykorzystać wywiad jako czas na zbadanie wszelkich problemów, które pracownik może mieć, co prowadzi do nieobecności.

Celem jest wspieranie otwartej i wspierającej kultury. Procedury są stosowane, aby zapewnić, że pomoc i porady są oferowane w razie potrzeby i aby zapewnić pracownikowi możliwość powrotu do pracy.

Pracownicy zazwyczaj doceniają możliwość wyjaśnienia prawdziwych powodów nieobecności w sformalizowanej strukturze. Jeśli przełożony wątpi w autentyczność podanych powodów nieobecności, powinien skorzystać z tej okazji, aby wyrazić wszelkie wątpliwości lub obawy.

Przez cały czas pracownik musi mieć świadomość, że rozmowa kwalifikacyjna nie jest jedynie częścią procedur firmowych, ale ważnym spotkaniem, podczas którego odnotowano nieobecność i może mieć wpływ na przyszłe zatrudnienie. Procedurę dyscyplinarną firmy, w przypadku niedopuszczalnego poziomu nieobecności, należy wyjaśnić pracownikowi.

W żadnym momencie spotkania spotkanie nie powinno stać się formą kary, ale powinno być postrzegane jako okazja do podkreślenia i wyjaśnienia konsekwencji nieobecności w departamencie. Zdecydowana większość pracowników czerpie poczucie dumy i osiągnięć z pracy, a kierownictwo powinno być zachęcane do traktowania tych osób jako odpowiedzialnych dorosłych.

Zalecane procedury dyscyplinarne w przypadku kontynuowania absencji

Poniższe wytyczne przedstawiają zalecane kroki, które należy podjąć w przypadkach, w których krótkoterminowe nieobecności uznaje się za przekraczające dopuszczalny poziom w określonym okresie czasu.

Etap 1: Wywiad z doradcą

• Bezpośredni przełożony powinien poinformować pracownika o swojej trosce o nieobecności, spróbować ustalić przyczyny choroby i ustalić, co należy zrobić, aby poprawić frekwencję.
• Jeśli jakikolwiek stan zdrowia zostanie zidentyfikowany na tym etapie i może mieć wpływ na przydatność do pracy, przełożony powinien umówić się na wizytę z zatwierdzonym przez lekarza lekarzem. Należy to potwierdzić pisemnie pracownikowi w ciągu pięciu dni roboczych.
• Jeśli z dyskusji problem nie wynika z leżącej u podstaw niezdolności do pracy, przełożony powinien poinformować pracownika, że ​​chociaż odnotowane dolegliwości mogą być prawdziwe, oczekuje się trwałej poprawy frekwencji lub kolejnego etapu procedury będzie wzięty.
• Przegląd frekwencji będzie automatycznie przeprowadzany co miesiąc przez następne sześć miesięcy.

Etap 2: Pierwszy oficjalny przegląd (etap ostrzeżenia ustnego)

• Jeśli nieobecności pracownika nadal pogarszają się po analizie i regularnym monitorowaniu, powinien zostać zaproszony na oficjalne spotkanie kontrolne z przełożonym.
• Zapis nieobecności powinien być wyszczególniony w liście zapraszającym pracownika na ten wywiad. Pracownik powinien zostać poinformowany, że jest uprawniony do bycia reprezentowanym przez przedstawiciela związku lub, w stosownych przypadkach, przez kolegę.
• Celem tego spotkania będzie:

  - kontynuuj omawianie przyczyn nieobecności, - dowiaduje pracownika o usługach i konsekwencjach kosztowych jej nieobecności, oraz

  - ostrzec pracownika (z wyjątkiem decyzji o zasięgnięciu porady lekarskiej), że jeśli nie ma znaczącej i trwałej poprawy, jej zatrudnienie może zostać zakończone z powodu niezdolności do utrzymania akceptowalnego poziomu frekwencji. To stanowi słowne ostrzeżenie.

• W przypadku uzasadnionej opieki medycznej należy natychmiast podjąć działania. Spotkanie jest zatem odroczone, aby umożliwić zakończenie tej części procesu. W ciągu pięciu dni roboczych pracownik musi uzyskać poradę medyczną. Spotkanie jest następnie zwoływane z udziałem HR, a opinia lekarza jest omawiana.
• Jeśli lekarz potwierdzi przydatność do pracy, należy ostrzec pracownika przed konsekwencjami dalszej nieobecności.

Etap 3: Drugi przegląd formalny (pisemny etap ostrzegawczy)

• Regularne monitorowanie wskazuje, że nie nastąpiła poprawa w schemacie nieobecności, drugie spotkanie formalne zostanie zorganizowane z HR.
• List zapraszający pracownika na spotkanie będzie zawierał zapis o nieobecności oraz, ponownie, porady dotyczące reprezentacji.
• Wszelkie nowe informacje podane na spotkaniu dotyczące złego stanu zdrowia lub zmiany charakteru choroby mogą wymagać oceny lekarza zatwierdzonego przez firmę.
• Pracownik powinien mieć możliwość wyjaśnienia swojego rekordu nieobecności. W razie potrzeby przełożony powinien poinformować pracownika, że ​​formalne pisemne ostrzeżenie jest wydawane i że ostrzeżenie pozostanie w aktach pracownika przez określony czas. Kopia ostrzeżenia powinna zostać wydana pracownikowi i jego przedstawicielowi.
• Pracownik powinien zostać poinformowany, że nieprzestrzeganie oczekiwań dotyczących obecności firmy i poprawa obecnego niedopuszczalnego zapisu nieobecności spowoduje rozwiązanie stosunku pracy pracownika.
• W przypadku wątpliwości co do zdolności do pracy, należy przejść do opcji przeniesienia zgodnie z wytycznymi otrzymanymi od lekarza. Skonsultuj się z przedstawicielem związku pracowników (jeśli dotyczy) w sprawie procesu przeniesienia i opcji.

Etap 4: Tymczasowe zawieszenie pracy

• Jeśli po wdrożeniu poprzednich etapów procesu dyscyplinarnego nie nastąpi poprawa frekwencji, kierownictwo może kontynuować tymczasowe zawieszenie bez wynagrodzenia. Zamiar zawieszenia powinien zostać potwierdzony na piśmie ze szczegółami dotyczącymi dat rozpoczęcia i zakończenia. Kopię listu z zawieszeniem należy wysłać do przedstawiciela pracownika (jeśli dotyczy).

Etap 5: Rozwiązanie stosunku pracy

• Jest to ostatni etap procesu dyscyplinarnego, w którym pracownik zostaje zwolniony z powodu niemożności spełnienia wymagań firmy dotyczących obecności w pracy. Zwolnienie może nastąpić wyłącznie za pisemnym upoważnieniem wyższego kierownika i HR.
• List wzywający pracownika ponownie będzie zawierał porady dotyczące reprezentacji i przedstawi zapis nieobecności. Pracownik powinien zostać poinformowany, że w wyniku rozmowy może zostać zwolniony z powodu niezdolności do wykonywania obowiązków służbowych.
• Ponownie konieczne może być skonsultowanie się z lekarzem prowadzącym firmę, jeśli pojawią się nowe informacje dotyczące zdrowia pracownika lub jego zdolności do pracy.
• Jeśli zostanie podjęta decyzja o zwolnieniu na podstawie zdolności, kopię listu o zwolnieniu należy przesłać do przedstawiciela pracownika (w razie potrzeby).
• Pracownik może mieć prawo do odwołania się od zwolnienia. Odwołanie powinno być zgodne z procedurami dyscyplinarnymi firmy.

Wyzwania w zarządzaniu absencją

Należy pamiętać, że przełożeni często czują się niekomfortowo lub nie chcą zgłaszać osób, które przekroczyły dopuszczalny poziom absencji. Ze względu na liczne naciski wywierane na przełożonych konsekwentne wdrażanie polityki absencji nie zawsze jest ich najwyższym priorytetem.

Ważne jest, aby podejmować subiektywność z zarządzania absencją i zapewnić, że wszyscy pracownicy są traktowani tak samo. Istotne jest, aby być konsekwentnym, wytrwałym i sprawiedliwym dla wszystkich. Gdy nieobecność nie zostanie rozwiązana lub rozwiązana w niespójny sposób, może to spowodować niższe morale.

Większość pracowników doceni zasady i programy ułatwiające, a nie karalne. Surowe lub represyjne środki, które zmuszają pracowników do pracy, mogą spowodować, że pracownicy staną się „nieobecni podczas pracy”.

Robią jak najmniej i opierają się wszelkim wysiłkom, aby skłonić ich do zrobienia czegoś więcej. Należy wdrożyć inne programy, które pomogą pracownikom być obecni w pracy, takie jak elastyczne planowanie pracy, podział pracy, nagrody za uczestnictwo i programy odnowy biologicznej.

-------------------------------------------------

Stefanie Yorges jest konsultantem ds. Przywództwa w Leading Higher i specjalizuje się w pomaganiu przytłoczonym liderom w zdobywaniu pracy i osiągnięciu sukcesu w życiu.