Jaka jest polityka „na górę” lub „na zewnątrz”?

Niektóre firmy konsultingowe zarządzają swoimi sztabami zgodnie z polityką „up-out” regulującą zarówno promocje, jak i utrzymanie pracowników. W ramach takiej polityki oczekuje się, że pracownicy przejdą przez różne warstwy zarządzania w kierunku partnerstwa we wcześniej określonym tempie, w ciągu skończonej liczby lat. Typowa hierarchia wśród pracowników firmy konsultingowej może wyglądać następująco: od najwyższej do najniższej:

• Starszy partner
• Junior Partner
• Menedżer
• Starszy konsultant
• Konsultant

W miarę przesuwania się w górę hierarchii przyjmuje się obowiązki nadzorcze nad innymi członkami personelu. Jeśli firma lub biuro są zorganizowane w ustalonych zespołach, może to być na bieżąco. Jeśli firma lub biuro są zorganizowane jako wspólna pula talentów, takie obowiązki nadzorcze będą polegały na zaangażowaniu klienta na podstawie zaangażowania klienta. Dodatkowo, w miarę postępów w hierarchii, coraz częściej oczekuje się, że będzie sprzedawać usługi firmy nowym potencjalnym klientom lub sprzedawać nowe zobowiązania obecnym klientom.

Wcześniejsze sukcesy w sprzedaży biznesu są szczególnie istotne, jeśli chce się przejść od menedżera do partnera.

Gdy członek personelu zostanie uznany za mało prawdopodobnego, by zostać nazwanym partnerem, zostaje zwolniony. Ustalenie to może nastąpić w dowolnym momencie w ciągu roku, a nie tylko w rocznym okresie przeglądu wyników. Te decyzje personalne są zwykle podejmowane w drodze głosowania partnerów w danym biurze. Ich oceny pracowników poniżej poziomu menedżera zazwyczaj iz konieczności czerpią z wkładu tych, którzy nadzorowali tych pracowników na bieżąco lub na określonych zleceniach.

Przesłanki polityki „w górę lub w dół”

Za przyjęciem polityki „w górę lub w dół” przemawia kilka powodów. Po pierwsze, utrzymywanie tylko tych osób, które mogą stać się partnerami, jest równoznaczne z zatrzymaniem osób o największej inteligencji i umiejętnościach, co oznacza silniejszą i bardziej produktywną siłę roboczą w firmie, niż gdyby istniały osoby o niższym potencjale, niezależnie od tego, jak wartościowe mogą być inne.

Innym uzasadnieniem jest to, że pracownicy będą ciężej pracować, jeśli będą nieustannie ścigać marchew potencjalnego partnerstwa. Natomiast pracownicy, którzy zadowalają się swoim obecnym poziomem w praktyce konsultingowej, nie mając takiej zachęty do pójścia naprzód, teoretycznie mogą być mniej skłonni do pracy. Polityka „w górę lub w dół” to jedno urządzenie, które ma na celu utrzymanie wszystkich pracowników na nogach i wywieranie wysiłku na pełnych obrotach.

Należy pamiętać, że osiągnięcie partnerstwa zwykle nie zapewnia takiej samej ochrony zatrudnienia przez całe życie, jak praca w środowisku akademickim. Zazwyczaj istnieje mechanizm oceny partnerów przez ich rówieśników i / lub przełożonych w strukturze firmy, przy czym ta druga, jeśli dana praktyka konsultingowa jest częścią dużej, wielozadaniowej firmy, takiej jak firma księgowości publicznej.

Niewysłowioną motywacją do przyjęcia polityki „w górę lub w dół” jest czasami świadome dążenie do wywołania rotacji pracowników, aby obniżyć koszty wynagrodzeń pracowników. Ponieważ roczne podwyżki płac są często hojne, utrzymywanie stałego odpływu pracowników może być sposobem na pozbycie się wysokich kosztów pracowników i zastąpienie ich nowszymi, tańszymi neofitami. Zwłaszcza na niższych poziomach hierarchii podaż chętnych i kompetentnych młodych MBA zapewnia praktycznie nieograniczoną infuzję nowej krwi, przy niewielkiej lub żadnej utracie wydajności organizacyjnej.

Pozytywne

W przeciwieństwie do korporacji przemysłowych, w których awans może być bardzo powolny, z wiekiem i stażem pracy, które w znacznym stopniu wpływają na kwalifikowalność do awansu (choć zwykle nie są dyskutowane otwarcie), ambitne osoby w pośpiechu mogą znaleźć „up lub out” jako atrakcyjną zasadę. Co więcej, może wydawać się bardziej uczciwy i bezpośredni niż skłonność wielu pracodawców do zatrzymywania pracowników, dając im fałszywe wskazówki na temat ich przyszłych perspektyw awansu.

Negatywy

Wysokie obroty w środowisku pracy „w górę lub w dół” mogą być wyjątkowo stresujące. Często może to być dość brutalny środek kontroli społecznej, utrzymujący pracowników w ciągłym strachu przed utratą pracy, jeśli nie pracują stale z pełną prędkością, czasami z 80 lub 100 tygodniami pracy jako propozycją ciągłą. Zobacz nasze omówienie wskaźników wykorzystania personelu w konsultingu. Presja na generowanie dużej liczby rozliczanych godzin jest ekstremalna.