Zarządzanie wydajnością: wywiad z Robertem Bacalem

Czy masz dość zwrotu z inwestycji, którego doświadczasz, gdy poddajesz ludzi bieżącemu procesowi oceny wyników? Czy zmieniasz swoje podejście do oceny i przeglądu wyników? Istnieje lepszy sposób podejścia do zarządzania wydajnością i rozwoju. Proces zarządzania wydajnością może pomóc w stworzeniu środowiska pracy, które pomaga pracownikom odnieść sukces.

Możesz poprawić wydajność, motywację i morale, zarządzając zarządzaniem wydajnością w nowy sposób. W tym wywiadzie z Robertem Bacalem, autorem Zarządzanie wydajnością (McGraw-Hill Professional), pomożemy Ci zbadać, co robić inaczej.

Susan Heathfield: Robert, w swojej książce o zarządzaniu wydajnością, co polecasz zamiast tradycyjnej rocznej oceny, w której kierownik wręcza pracownikowi formularz z ocenami i przeglądem poprzedniego roku?

Robert Bacal: Mogę ci dać kilka odpowiedzi na ten temat. Zacznijmy od podstawowych zasad. Zarządzanie wydajnością polega na tym, aby wszyscy odnosili sukcesy i poprawiali się. Aby tak się stało, menedżer i pracownik muszą współpracować w procesie komunikacji, aby zidentyfikować bariery dla sukcesu (niezależnie od tego, czy pochodzą od pracownika, czy od systemu pracy) i zbudować plany pokonania tych barier.

W pewnym sensie DOWOLNA metoda, która to zrobi, odniesie sukces. Oceny i przegląd roczny nie zawierają szczegółów, aby to się stało chyba że kierownik jest doskonały. Moją sugestią jest skupienie 90% czasu zarządzania wydajnością na planowaniu wydajności i komunikacji przez cały rok. I przejdź do konkretnych, wymiernych celów.

Żaden system nie jest doskonały. To, co musimy zrobić, to znaleźć sposoby na poprawę wydajności, a czasami oznacza to, że menedżer i pracownik muszą wymyślić najlepszą metodę do wykorzystania w ich wyjątkowej sytuacji.

Heathfield: Na czym koncentruje się dyskusja podczas sesji recenzji lub ewaluacji, lub jak wolałbym to nazwać, spotkanie poświęcone rozwojowi wydajności?

Bacal: Podoba mi się to pytanie los. Najważniejszym pytaniem złożonym jest: Co sprawiło, że Twoja praca stała się trudniejsza i co musimy zrobić w przyszłym roku, aby pomóc Ci stać się bardziej produktywnym?

Dyskusja musi być ukierunkowana na przyszłość i nie może ograniczać się do „deficytów” pracowników, ale także deficytów w takich kwestiach, jak przepływ pracy, komunikacja w pracy i tak dalej.

Heathfield: Jak często polecasz menedżerom organizowanie tych sesji z osobami, które się do nich zgłosiły?

Bacal: Zalecam, aby menedżerowie mieli nieformalne krótkie rozmowy raz na kilka tygodni - to jak pięć - dziesięć minut, jak to się rozmawia. Prowadzić kwartalne dyskusje, które są nieco bardziej zorganizowane. Zaplanuj przegląd na koniec roku, który jest naprawdę tylko przeglądem.

Do czasu zakończenia przeglądu na koniec roku wszystko powinno być wcześniej omówione. Bez niespodzianek.

Heathfield: W jaki sposób ustanowić system komunikacji, aby uzyskać najwyższą wydajność i wartość od każdego pracownika, w klimacie miejsca pracy zaprojektowanym w celu stymulowania większej produktywności zarówno menedżerów, jak i pracowników?

Bacal: Obawiam się, że to właśnie nazywam pytanie konsultacyjne. Oznacza to, że nie można zaoferować przepisu, który będzie pasował wszystkim. Odpowiedź brzmi: zależy, a bez postawienia diagnozy organizacji nie można naprawdę niczego zasugerować, nie kończąc nic nie mówiąc.

Innymi słowy, każda organizacja jest inna i wymaga innych rzeczy, ponieważ również zaczynają od różnych punktów.

Heathfield: Jaka jest Twoja ogólna filozofia zarządzania wydajnością pracowników?

Bacal: Bądź przyszłościowy. Bez winy. Problem rozwiązany. Zatrzymaj bieżącą komunikację. Bez niespodzianek. Formy są trywialne i nieistotne dla prawdziwego celu.

Wszystko należy rozważyć bariery, a nie tylko czynniki związane z pracownikami. Ważna jest elastyczność w negocjowaniu metod oceny na podstawie indywidualnej kadry menedżerskiej.

To później jest częścią mojej nowszej pracy, którą mam nadzieję zamienić w książkę zwaną Zarządzanie wartością dodaną. Przedstawi logikę elastycznych systemów, jeśli kiedykolwiek będę mógł je napisać.

Heathfield: W jaki sposób zmieniłbyś obecny system oceny typowej organizacji?

Bacal: To kolejny „to zależy”. Standardową odpowiedzią i wciąż dobrą jest to, że istotne zmiany muszą być odgórne. CEO używa nowego systemu z VP. PZ używają go z dyrektorami wykonawczymi i dalej. I dyrektor generalny posiada wiceprezesów odpowiedzialnych za powielanie procesu ze swoim personelem raportującym i tak dalej.

The inny sposób, gdy nie ma oznak chęci kierownictwa wyższego szczebla (i to jest powszechne), to budowanie kieszeni sukcesu w środku i na dole organizacji. Nie skutkuje to natychmiastową poprawą ogólnego systemu firmy, ale jest to lepsze niż posiadanie kiepskiego systemu, który przenika całą organizację.

Innymi słowy, strategia brzmi: „Nie możemy tego odwrócić, ponieważ brakuje nam wsparcia, aby to zrobić, więc zobaczmy, co możemy osiągnąć wszędzie tam, gdzie możemy znaleźć trochę wsparcie."

Heathfield: Dzielisz moją osobistą filozofię w tym ostatnim, Robert. Ludzie w organizacjach często mówią mi, że nie mogą nic zrobić lub coś zmienić, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie wspiera zmiany.

Uważam to za usprawiedliwienie bezczynności. Jeśli kierownicy nie pracują aktywnie przeciwko proponowanym zmianom lub nie zabraniają ich, zawsze możesz zacząć wprowadzać zmiany w obszarach, nad którymi masz pewną kontrolę.

Więc dziękuję za podzielenie się tym. Chciałbym, żeby więcej ludzi w to uwierzyło. Ich miejsca pracy byłyby lepsze dzięki większej ilości akcji i mniej wymówek. Plus, zrobiłby cuda dla ich własnego morale i obrazu siebie.

------------------------------------------------------

Robert Bacal jest trenerem, konsultantem i autorem, który regularnie przemawia na konferencjach branżowych i wydarzeniach. Robert zapewnia dostęp do ponad 1200 artykułów związanych z pracą online na swojej stronie internetowej. Skontaktuj się z Robertem.