Kompleksowe spojrzenie na budowanie zespołu w miejscu pracy

Ludzie w każdym miejscu pracy mówią o budowaniu zespołu, ale niewielu rozumie, jak stworzyć doświadczenie pracy zespołowej lub jak stworzyć skuteczny zespół. Przynależność do zespołu, w najszerszym znaczeniu, jest wynikiem odczuwania części czegoś większego niż ty. Ma to wiele wspólnego z twoim zrozumieniem misji lub celów twojej organizacji.

W środowisku zorientowanym na zespół przyczyniasz się do ogólnego sukcesu organizacji. Pracujesz z innymi członkami organizacji, aby uzyskać te wyniki. Nawet jeśli posiadasz określoną funkcję i należysz do określonego działu, jesteś zjednoczony z innymi pracownikami, aby osiągnąć ogólne cele. Twoja funkcja istnieje, aby obsługiwać większy obraz.

Musisz odróżnić to ogólne poczucie pracy zespołowej od zadania stworzenia efektywnego, nienaruszonego zespołu, który jest tworzony w celu osiągnięcia określonego celu. Ludzie mylą dwa cele budowania zespołu.

Dlatego tak wiele seminariów, spotkań, rekolekcji i zajęć związanych z budowaniem zespołu uznaje się za niepowodzenia. Liderzy nie zdefiniowali zespołu, który chcieli zbudować. Opracowanie ogólne poczucie pracy zespołowej różni się od budowania skutecznego, skupionego zespołu.

1:17

Obejrzyj teraz: 7 porad dla twórców zespołów, którzy są w rzeczywistości zabawni

12 Cs dla Team Building

Kierownictwo, menedżerowie i pracownicy organizacji wspólnie badają sposoby poprawy wyników biznesowych i rentowności. Wiele z nich postrzega struktury organizacyjne, poziome, jako najlepszy projekt do angażowania wszystkich pracowników w tworzenie sukcesu biznesowego.

Bez względu na to, co nazywacie wysiłkiem doskonalenia opartym na pracy w zespole (czy chodzi o ciągłe ulepszanie, całkowitą jakość, szczupłą produkcję, czy samodzielny zespół roboczy), dążycie do poprawy wyników dla klientów. Jednak niewiele organizacji jest całkowicie zadowolonych z rezultatów, jakie przynoszą ich wysiłki zespołu.

Jeśli twoje wysiłki związane z doskonaleniem zespołu nie spełniają Twoich oczekiwań, ta lista kontrolna do samodzielnego diagnozowania może Ci powiedzieć dlaczego. Udane budowanie zespołu - które tworzy efektywne, skoncentrowane zespoły robocze - wymaga zwrócenia uwagi na każde z poniższych.

1. Jasne oczekiwania. Czy kierownictwo wykonawcze wyraźnie przekazało swoje oczekiwania dotyczące wyników zespołu i oczekiwanych wyników? Czy członkowie zespołu rozumieją, dlaczego zespół został stworzony?

Czy organizacja demonstruje stałość celu, wspierając zespół zasobami ludzi, czasu i pieniędzy? Czy praca zespołu jest traktowana jako priorytet, jeśli chodzi o czas, dyskusję, uwagę i zainteresowanie kierowane przez liderów wykonawczych?

2. Kontekst. Czy członkowie zespołu rozumieją, dlaczego uczestniczą w zespole? Czy rozumieją, w jaki sposób strategia wykorzystania zespołów pomoże organizacji osiągnąć jej cele biznesowe?

Czy członkowie zespołu mogą określić znaczenie swojego zespołu dla osiągnięcia celów korporacyjnych? Czy zespół rozumie, gdzie jego praca wpisuje się w ogólny kontekst celów, zasad, wizji i wartości organizacji?

3. Zobowiązanie. Czy członkowie zespołu chcą uczestniczyć w zespole? Czy członkowie zespołu uważają, że misja zespołu jest ważna? Czy członkowie są zaangażowani w realizację misji zespołu i oczekiwanych wyników?

Czy członkowie zespołu postrzegają swoje usługi jako wartościowe dla organizacji i dla własnej kariery? Czy członkowie zespołu oczekują uznania za ich wkład? Czy członkowie zespołu oczekują, że ich umiejętności będą rosły i rozwijały się w zespole? Czy członkowie zespołu są podekscytowani i wyzwani przez zespół?

4. Kompetencje. Czy zespół czuje, że biorą w nim udział odpowiednie osoby? Na przykład w ulepszaniu procesu każdy etap procesu jest reprezentowany w zespole? Czy zespół czuje, że jego członkowie mają wiedzę, umiejętności i zdolność do rozwiązywania problemów, dla których zespół został utworzony? Jeśli nie, czy zespół ma dostęp do potrzebnej mu pomocy? Czy zespół uważa, że ​​ma zasoby, strategie i wsparcie potrzebne do realizacji swojej misji?

5. Karta. Czy zespół wziął przydzielony mu obszar odpowiedzialności i zaprojektował własną misję, wizję i strategie do wykonania misji. Czy zespół zdefiniował i przekazał swoje cele; jego przewidywane wyniki i wkłady; jego terminy; oraz w jaki sposób będzie mierzyć zarówno wyniki swojej pracy, jak i proces, który zespół podjął, aby zrealizować swoje zadanie? Czy zespół kierowniczy lub inna grupa koordynująca wspiera to, co zaprojektował zespół?

6. Kontrola. Czy zespół ma wystarczającą swobodę i uprawnienia, aby uzyskać prawo własności niezbędne do realizacji swojego statutu? Czy członkowie zespołu wyraźnie rozumieją swoje granice? Jak daleko mogą posuwać się członkowie w poszukiwaniu rozwiązań? Czy ograniczenia (np. Zasoby pieniężne i czasowe) są zdefiniowane na początku projektu, zanim zespół doświadczy barier i przeróbek?

Czy relacje i rozliczalność zespołu są zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji? Czy organizacja określiła uprawnienia zespołu do wydawania zaleceń? Aby wdrożyć plan? Czy istnieje zdefiniowany proces przeglądu, dzięki czemu zarówno zespół, jak i organizacja są konsekwentnie dostosowani zarówno do kierunku, jak i celu?

Czy członkowie zespołu ponoszą odpowiedzialność za terminy, zobowiązania i wyniki projektu? Czy organizacja ma plan zwiększenia możliwości samodzielnego zarządzania członkami organizacji?

7. Współpraca. Czy zespół rozumie proces zespołu i grupy? Czy członkowie rozumieją etapy rozwoju grupy? Czy członkowie zespołu współpracują ze sobą efektywnie interpersonalnie? Czy wszyscy członkowie zespołu rozumieją role i obowiązki członków zespołu, liderów zespołów i rejestratorów zespołów?

Czy zespół może wspólnie rozwiązywać problemy, ulepszać procesy, ustalać cele i mierzyć? Czy członkowie zespołu współpracują, aby zrealizować statut zespołu? Czy zespół ustanowił normy grupowe lub zasady postępowania w takich obszarach, jak rozwiązywanie konfliktów, podejmowanie decyzji dotyczących konsensusu i zarządzanie spotkaniami? Czy zespół wykorzystuje odpowiednią strategię, aby zrealizować swój plan działania?

8. Komunikacja. Czy członkowie zespołu mają jasność co do priorytetu swoich zadań? Czy istnieje ustalona metoda, aby zespoły przekazywały informacje zwrotne i otrzymywały rzetelne informacje zwrotne o wydajności? Czy organizacja regularnie dostarcza ważne informacje biznesowe?

Czy zespoły rozumieją pełny kontekst swojego istnienia? Czy członkowie zespołu komunikują się ze sobą jasno i uczciwie? Czy członkowie zespołu przedstawiają różnorodne opinie? Czy powstają i rozwiązywane są konieczne konflikty?

9. Kreatywna innowacja. Czy organizacja jest naprawdę zainteresowana zmianą? Czy ceni kreatywne myślenie, unikalne rozwiązania i nowe pomysły? Czy wynagradza ludzi, którzy podejmują uzasadnione ryzyko, aby wprowadzić ulepszenia? Czy firma nagradza ludzi, którzy pasują i utrzymują status quo? Czy zapewnia szkolenie, edukację, dostęp do książek i filmów oraz wyjazdy w teren niezbędne do stymulowania nowego myślenia?

10. Konsekwencje. Czy członkowie zespołu czują się odpowiedzialni i odpowiedzialni za osiągnięcia zespołu? Czy nagrody i uznanie są dostarczane, gdy zespoły odnoszą sukcesy? Czy rozsądne ryzyko jest respektowane i zachęcane w organizacji? Czy członkowie zespołu boją się represji? Czy członkowie zespołu spędzają swój palec wskazujący, zamiast rozwiązywać problemy?

Czy organizacja projektuje systemy nagradzania, które rozpoznają zarówno zespołową, jak i indywidualną wydajność? Czy organizacja planuje dzielić zyski i zwiększać zyskowność z zespołem i poszczególnymi współpracownikami? Czy autorzy mogą zobaczyć swój wpływ na większy sukces organizacji?

11. Koordynacja. Czy zespoły są koordynowane przez centralny zespół kierowniczy, który pomaga grupom uzyskać to, czego potrzebują do sukcesu? Czy zaplanowano priorytety i alokację zasobów w poszczególnych działach? Czy zespoły rozumieją koncepcję wewnętrznego klienta (tj. Każdego, komu dostarczają produkt lub usługę?)

Czy zespoły międzyfunkcyjne i wielooddziałowe są wspólne i efektywnie ze sobą współpracują? Czy organizacja rozwija ukierunkowaną na klienta orientację na proces i odchodzi od tradycyjnego myślenia departamentalnego?

12. Zmiana kultury. Czy organizacja uznaje, że oparta na zespole, oparta na współpracy, upodmiotowiająca kultura organizacyjna przyszłości jest inna niż tradycyjna, hierarchiczna organizacja, jaką może być obecnie? Czy organizacja planuje lub w trakcie zmiany, jak nagradza, ocenia, zatrudnia, rozwija, motywuje i zarządza zatrudnionymi ludźmi?

Czy organizacja planuje wykorzystywać awarie do nauki i wspierać rozsądne ryzyko? Czy organizacja zdaje sobie sprawę, że im bardziej może zmienić swój klimat, aby wspierać zespoły, tym więcej otrzyma zwrot z pracy zespołów?

Praca 12 Cs

Jeśli poświęcisz czas i uwagę na każde z tych zaleceń, upewnisz się, że twoje zespoły robocze wnoszą jak najbardziej efektywny wkład w ogólny sukces firmy. To dużo do zrobienia, ale stawka jest duża.