Dlaczego taktyka Sandwich dotycząca opinii pracowników nie działa

Menedżerowie w miejscach pracy mają za zadanie odkryć sposoby na zapewnienie pracownikom informacji zwrotnych na temat poprawy wydajności - wygodnie i uprzejmie. Kanapka z informacjami zwrotnymi od lat polecana jest przez wielu różnych konsultantów i trenerów w zakresie rozwoju zarządzania, doradztwa i zarządzania zasobami ludzkimi.

I wiesz co? Mylą się, polecając kanapkę sprzężenia zwrotnego jako metodę dostarczania konstruktywnej informacji zwrotnej. To po prostu nie działa. I może nawet okazać się szkodliwy dla opinii pracowników.

Co to jest sprzężenie zwrotne?

W sprzężeniu zwrotnym menedżer umieszcza konstruktywne sprzężenie zwrotne między dwoma przypadkami pozytywnego sprzężenia zwrotnego wydajności. Formuła wygląda następująco: rozpocznij spotkanie pozytywną opinią, a następnie podaj konstruktywną lub negatywną opinię, a następnie zakończ spotkanie z bardziej pozytywną opinią. (Zauważ, że konstruktywne mięso jest ułożone między dwoma kawałkami chleba: pochwała).

Niezależnie od tego, że takie podejście może być wygodne dla menedżerów, którzy szukają łatwych sposobów dostarczenia konstruktywnej informacji zwrotnej, kanapka zwrotna może nie być tak pomocna, jak zalecono. W rzeczywistości może przeszkodzić w skutecznej, znaczącej informacji zwrotnej i komunikacji, która przyniesie poprawę wyników. Dlatego.

Problemy z kanapką zwrotną

• Używanie informacji zwrotnej z kanapką stoi w obliczu zaleceń dotyczących tego, jak zapewnić skuteczną, znaczącą informację zwrotną od pracowników, która nie jest pozytywna. Najlepszym podejściem zalecanym do oceny poprawy wydajności jest zapewnienie prostej, rzeczowej, opisowej komunikacji z przykładami tego, co pracownik musi poprawić.
• Kiedy pracownik ma zaplanowane spotkanie, nawet jeśli jest to regularne spotkanie, pracownik przewiduje, że pewne opinie będą konstruktywne. Pewnie, pracownik nie lubi konstruktywnej opinii, tak jak pozytywne opinie, ale spotkanie spełniło jego oczekiwania. Pracownik nie czuje się oszukany ani oszukany. Jeśli pracownik może oczekiwać od Ciebie uczciwej, bezpośredniej informacji zwrotnej, pracownik Ci zaufa. Bicie po buszu postrzegane jest jako uprzedzenie.

• Jeśli przekażesz opinię w kanapce, pracownik zapomni o tym, co powiedziałeś o jej pozytywnych wynikach, kiedy używasz określeń takich jak „i” lub „ale”, aby przejść do postrzeganej negatywnej opinii. Pracownik traci pozytywną pierwszą interakcję, gdy doświadcza dalszych konstruktywnych informacji zwrotnych. Stąd tracisz rzekomą przewagę oferując najpierw pozytywne opinie.
• Informacje zwrotne na temat poprawy wydajności, po których następuje bardziej pozytywne sprzężenie zwrotne, zniekształcają znaczenie informacji zwrotnych na temat obszarów do poprawy. Pracownik może być zdezorientowany co do znaczenia konstruktywnej informacji zwrotnej. Ponieważ ciągła poprawa jest podstawą zaleceń dotyczących podwyżek i innych korzyści organizacyjnych, stawia to pracownika w niekorzystnej sytuacji.

• Pozytywne opinie to potężne narzędzie, które menedżerowie mogą wykorzystać do przekazywania wartości pracy pracownika i wkładu w organizację. Wzmacnia zachowania, które chcesz zobaczyć w pracy. Kanapka sprzężenia zwrotnego zmniejsza wartość i siłę pozytywnych, wzmacniających informacji zwrotnych dostarczanych podczas tej samej wiadomości lub spotkania.

Alternatywne strategie dostarczania konstruktywnych informacji zwrotnych

Przekonani, że sprzężenie zwrotne może w rzeczywistości przeszkadzać w skutecznym sprzężeniu zwrotnym? Jeśli tak, to te zalecenia pomogą w dostarczeniu pracownikom skuteczniejszych, umożliwiających pracownikom, zmian w zachowaniu. (I właśnie tego chciałeś, prawda?)

• Musisz przygotować się na każde spotkanie, podczas którego dostarczysz konstruktywnej informacji zwrotnej pracownikowi. Szef odgrywa ważną rolę w życiu zawodowym pracownika i musisz o tym pamiętać przez cały czas.(Tak, to jest uciążliwe, ale zdecydowałeś się być szefem z odpowiedzialnością za dostarczanie konstruktywnych informacji zwrotnych). Twoje przygotowanie sformułowania, podejścia i przykładów sprawi, że będziesz bardziej komfortowy jako dostawca konstruktywnych informacji zwrotnych.
• Dodatkowa zasada została szeroko zalecona menedżerom. Jeśli potrzebujesz pracownika, aby poprawić swoją wydajność, za jednym razem zmień tylko jedną istotną poprawę. Dzięki takiemu podejściu pracownik może w pełni zrozumieć potrzebne zmiany. Możesz poświęcić czas na oferowanie przykładów, rozwijanie działań i wyrażanie zaufania do zdolności pracownika do poprawy. Sensowne jest skupienie się po tym, jak dałeś pracownikowi przegląd kluczowych obszarów wymaganej poprawy. Możesz nawet zapytać pracownika, gdzie chciałby się skoncentrować.

• Omawiając wydajność pracownika, połącz błędy z ich rzeczywistym wpływem na firmę i współpracowników pracownika. Pomóż pracownikowi zobaczyć, gdzie ich działania mają niekorzystny wpływ na ich firmę i ich karierę. Skup się również na pozytywnych wynikach, które pojawią się wraz z poprawą. Potrzebujesz pracownika, aby uwierzył, że mają nadzieję na horyzoncie.
• Obszary, które przedstawisz do ulepszenia, mogą już być widoczne dla pracownika. Proste podejście pozwala pracownikowi potwierdzić, że widzi potrzebę poprawy. W rzeczywistości pracownik może odczuwać frustrację związaną z podejściem do poprawy i uzyskiwaniem lepszych wyników. Jest to okazja dla menedżera do nawiązania relacji z pracownikiem, w którym menedżer jest postrzegany jako pomocny zasób, który jest zaangażowany w sukces pracownika.

• Rezultatem spotkania powinien być plan działania z sesjami informacji zwrotnych zaplanowanymi w regularnych odstępach czasu. Pracownik ma większe szanse na poprawę dzięki jasnym oczekiwaniom, terminom i regularnemu wsparciu. Następnie upewnij się, że współpracujesz z pracownikiem, aby podkreślić znaczenie jego poprawy dla sukcesu swojej kariery.
• W ustawieniach oceny wydajności zapewnij zarówno pozytywne, jak i konstruktywne informacje zwrotne, zapewniając jednocześnie możliwość dyskusji. Po całej dyskusji, zamiast dostarczać więcej pozytywnych opinii, wykorzystaj czas, aby wyrazić zaufanie do zdolności pracownika do poprawy. Ustal plan działania i oś czasu krytycznego, które określają, kiedy chcesz otrzymywać informacje o postępach od pracownika.

Kanapka zwrotna to przestarzałe zalecenie, które odpowiadało umiejętnościom, obawom i niepokojom menedżerów, od których oczekiwano, że pomogą pracownikom poprawić ich wyniki, zapewniając jasne i uczciwe opinie. Jeśli zastosujesz się do tych zaleceń, masz szansę pomóc każdemu pracownikowi odnieść sukces.