Dlaczego nie wykorzystać swoich pracowników wyżu demograficznego jako mentorów?

Dzisiaj, w naszym romansie z tym, co nowe, najnowocześniejszym i technologicznie chłodnym, łatwo zapomnieć, że wiedza również pochodzi z doświadczenia. Aby dowiedzieć się, jak działa pompa energii, może zająć kilka godzin e-szkolenia lub kursu semestralnego, ale rozpoznanie dźwięków pompy, która nie działa prawidłowo, wymaga wielu lat doświadczeń.

Jedynym sposobem na skrócenie tego cyklu uczenia się jest umożliwienie osobie z większym doświadczeniem przyspieszenia nauki.

Przedsiębiorstwa idolizują młodzież i technologiczną zbawienność. Firmy rekrutują nowe (i tańsze) talenty w przekonaniu, że w ten sposób można zbudować przewagę konkurencyjną. Ale firmy rekrutują i zatrzymują dojrzałych pracowników ze względu na szacunek dla ich wiedzy.

Najlepsze firmy dzisiaj pomogą ich organizacjom zmienić sposób myślenia o wszystkich swoich pracownikach. Każda osoba wnosi inną wiedzę do organizacji. Każde pokolenie wnosi coś innego i cenne do twoich działań organizacyjnych.

Od wielu lat współpracujemy z ludźmi biznesu z różnych pokoleń i czy mówimy o dzieleniu się wiedzą i informacjami jako miłością, pasją, czy bardziej tradycyjnie, jako mentoringiem, wielokrotnie próbowaliśmy wspierać potężne synergiczne uwalnianie cross- dzielenie się pokoleniami, uczenie się i wydajność.

Baby Boomers jako udani mentorzy

To prowadzi nas do tematu wyżu demograficznego jako mentorów. Baby Boomers to nazwa pokolenia Amerykanów urodzonych w USAwyż demograficzny po II wojnie światowej. Boomerowie urodzili się między 1944 a 1964 rokiem. Najstarsza fala wyżu demograficznego jest obecnie na emeryturze, biorąc pod uwagę opcje emerytalne i szukając sposobów na uczynienie ich starszych lat znaczącymi.

Najmłodsza grupa wyżu demograficznego zarządza grupami pracowników Millennials i Generation-X, aw niektórych przypadkach jest nimi zarządzana.

Istnieje 76 milionów wyżu demograficznego i reprezentują one dużą wiedzę, talent i doświadczenie.

Wiele osób z wyżu demograficznego szuka nowych sposobów pracy - i rozważa różne obowiązki biznesowe, nowe możliwości, sposoby oddania swojej organizacji lub możliwości pracy z młodszymi pracownikami. Badania wykazały, że osoby z wyżu demograficznego lubią wspólne uczenie się i pracę w zespołach.

Mentoring stanowi świetną okazję do wykorzystania wyżu demograficznego, ale tylko wtedy, gdy firmy uznają, że mentoring jest ważnym elementem strategicznego planu zwiększenia rekrutacji, utrzymania i zwiększenia wiedzy i umiejętności utalentowanych pracowników.

Mentoring pomaga młodszym pracownikom rozwijać ich talenty

Młodsi pracownicy rutynowo informują nas o swoim rozczarowaniu swoimi firmami, ponieważ opisują uciążliwe wymagania (i możliwości), jakie stawiają przed nimi menedżerowie, którzy mogą mieć zaufanie do swoich umiejętności, ale brakuje im czasu lub umiejętności, aby pomóc im odnieść sukces.

W obliczu frustracji i obawy, że zawiodą, wielu z tych młodszych pracowników mówi nam, że planuje iść dalej i szukać bardziej wspierającego środowiska biznesowego. W rzeczywistości przeciętny 30 - 44-latek ma do dziesięciu różnych pozycji.

Większość firm mogłaby wykorzystać swoich bardziej doświadczonych wyżu demograficznego, którzy mają głęboką wiedzę, imponujące sieci i szerokie doświadczenie biznesowe, aby buforować młodszych pracowników przed frustracją, skupić się na ścieżkach kariery i znaleźć miejsca do zdobywania wiedzy opartej na umiejętnościach niezbędnych do osiągnąć sukces.

Aby być skutecznym, mentoring musi być realizowany strategicznie i twórczo. Oto kilka korzyści i wskazówek dotyczących mentoringu z naszego doświadczenia.

Wytyczne mentoringu

Spraw, aby mentoring był strategicznym imperatywem biznesowym. Badania pokazują, że istnieje pozytywna korelacja między pozytywnym doświadczeniem mentorskim a wzrostem wydajności, zatrzymaniem pracowników i satysfakcją z pracy. Skuteczne mentoring jest jednak ogromnym zaangażowaniem ze strony pracownika i mentora.

To nie zadziała, chyba że firma strategicznie uzna wartość mentoringu, dostosowując inne obowiązki biznesowe mentora. Dobrze działa również modelowanie od góry. Jeśli szef operacji w konkretnym miejscu jest mentorem, wysyła potężną wiadomość dla pracowników o wartości, jaką przywiązuje się do mentoringu, a także o skupieniu się na ludziach jako najważniejszej części Twojej firmy.

Jeden starszy wiceprezes w firmie świadczącej usługi finansowe regularnie opiekuje się pięcioma lub sześcioma osobami, chyba że uważa, że ​​jego umiejętności nie odpowiadają celom podopiecznego. Następnie zatrudni bardziej odpowiedniego mentora dla tej osoby.

Wyznacza dla swoich podopiecznych rozległe cele, a następnie zapewnia im narzędzia i strategie, aby osiągnąć te cele. Często zachęca ich lub wybiera ich, by zaprezentowali się przed wyższym kierownictwem, wykorzystując swoje nowe umiejętności.

Zapewnij nowe perspektywy. Zachęcaj starszych pracowników, aby przestali się określać w kategoriach swoich stanowisk i zaczęli zastanawiać się nad umiejętnościami, które zbudowali, oraz wiedzą, którą zgromadzili. Obecnie miejsca pracy to coś więcej niż tylko mobilność w górę. Mentorzy mogą dzielić się swoją wizją i historią kariery, aby młodsi pracownicy zrozumieli, czego mogą się nauczyć poprzez boczne ruchy zawodowe i doświadczenie zawodowe.

Dzielić informacje. Mentoring może pomóc boomerom szybko dowiedzieć się o innych poziomach w organizacji. Mówi jeden mentor w firmie z listy Fortune 1000: „Jako lider pomógł mi dostrzec przeszkody, które nieumyślnie włożyliśmy w rozwój ludzi”.

Mentoring może również pomóc dojrzałym pracownikom uczyć się i rozumieć inne pokolenia. Na przykład młodsi pracownicy mogą pomóc wyżu demograficznego w nabywaniu umiejętności technicznych lub dostarczać informacji marketingowych na temat nowego pokolenia nabywców.

Buduj umiejętności. Dojrzali pracownicy czerpią korzyści z bycia mentorami, mając szansę dowiedzieć się więcej na temat słuchania i coachingu oraz ćwiczyć - umiejętności, które wymagają dojrzałości, pewności siebie i doświadczenia, aby w pełni wykorzystać.

Ogranicz konflikt pokoleniowy. najczęściej zgłaszanymi konfliktami pokoleniowymi są różne oczekiwania dotyczące godzin pracy, pewnych zachowań w pracy (np. korzystanie z telefonów komórkowych) i akceptowalnych ubrań. Innym powszechnym problemem jest poczucie, że współpracownicy z innych pokoleń nie szanują się nawzajem.

Organizacje mogą zmniejszyć tarcia pokoleniowe dzięki skutecznej komunikacji, budowaniu zespołu, mentorowaniu i rozpoznawaniu wysiłków wszystkich pracowników.

Włącz transfer wiedzy. pokolenie wyżu demograficznego przechodzi na emeryturę, zabiera ze sobą mnóstwo doświadczeń i informacji. Dobre stosunki robocze między starszymi i młodszymi pokoleniami mają kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że ​​ta wiedza instytucjonalna nie zostanie utracona, gdy dojrzali pracownicy przejdą na emeryturę. Im większa mieszanka pokoleń w sile roboczej organizacji, tym ważniejszy staje się transfer wiedzy i tym silniejsza może być synergia międzypokoleniowa.

Na przykład młodsi pracownicy często popychają menedżerów, kwestionując korporacyjne zasady i przepisy. Typowe pytania mogą obejmować: „Dlaczego musimy przyjść do pracy o 9 rano?” Lub „Jeśli spóźnię się, dlaczego nie mogę nadrobić czasu?”Mentorzy mogą często zarządzać, wyjaśniać i przetwarzać te informacje w różny sposób i czasami bardziej efektywnie niż menedżerowie.

W latach 80. i 90. wiele firm zwolniło znaczną liczbę pracowników.Teraz organizacje stoją w obliczu dużej liczby pracowników przygotowujących się do przejścia na emeryturę i konieczności wprowadzenia na pokład młodszych pracowników i szybkiego przeniesienia ich na stanowiska nadzorcze i kierownicze.

Młodsi menedżerowie mogą przyjść na nowe stanowiska z niewielkim lub żadnym doświadczeniem biznesowym i mają problemy z budowaniem własnej wiarygodności oraz integracją i poszanowaniem wiedzy i talentu dojrzałych podwładnych.Mentorzy mogą pomóc tym nowym menedżerom rozwijać zrozumienie związane z biznesem i planuj wykorzystanie talentów bardziej doświadczonych pracowników.

Z naszego doświadczenia wiemy, że osoby z wyżu demograficznego niechętnie opiekują się młodszymi pracownikami, ponieważ obawiają się, że kiedy podzielą się swoją wiedzą, staną się obce i stracą pracę.

W rzeczywistości, w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym, to MŚP (eksperci merytoryczni) mogą swobodnie i precyzyjnie dzielić się wiedzą, która jest najbardziej wartościowa dla ich organizacji. Oto kilka wskazówek zachęcających osoby z wyżu demograficznego do przekazywania wiedzy organizacyjnej.

Nagroda, nie karaj, dojrzali pracownicy do mentoringu. Aby zachęcić wyżu demograficznego do zostania mentorem, organizacje powinny nagradzać i rozpoznawać je za swój wkład. Porozmawiaj o mentoringu na spotkaniach, w przemówieniach, w biuletynach, w dyskusjach dotyczących oceny wyników i włącz mentoring w programach nagród korporacyjnych. Co najważniejsze, nie zastępuj dojrzałych mentorów podopiecznymi, zanim przejdą na emeryturę, lub mentorzy szybko stwierdzą, że bycie mentorem to bardzo zły pomysł.

Zapytaj dojrzałych pracowników o kogoś, kto pozwolił im odnieść sukces. W jednym z badań osób, które doświadczyły skutecznego mentoringu, połowa z nich stwierdziła, że ​​doświadczenie mentorskie „zmieniło moje życie”. To potężne słowa. Równie mocne jest wiedzieć, że byłeś osobą, która zmieniła czyjeś życie.

Udostępniaj wyniki mentoringu. Studiuj po studiach, w których mentorzy i podopieczni są pytani, jak zadowoleni są z raportu o relacjach, że mentorzy są bardziej zadowoleni. Po prostu dobrze jest pomóc komuś innemu. Mówi jeden mentor; „To satysfakcjonujące, móc pomagać ludziom na krytycznych etapach kariery, pomagając im analizować, gdzie są w swojej karierze. Mentoring przyciąga ludzi do właściwego rytmu dla długotrwałego sukcesu zawodowego. ”

Zachęcaj mentorów, aby przekazywali swoje lekcje życia. Kluczowym elementem oszczędności krajowych w Stanach Zjednoczonych w przyszłych dziesięcioleciach będzie stopa oszczędności osobistych. Stawka ta będzie zależeć od wielu czynników, zwłaszcza zachowania wyżu demograficznego. Jak powiedział jeden z podopiecznych: „Mój mentor pomógł mi myśleć o przyszłości i dał mi radę, jak zacząć oszczędzać na emeryturę dzisiaj. Dwa procent po stronie osobistej są naprawdę potężne. ”

Kontynuuj mentoring po przejściu na emeryturę. Cechą najbardziej przypisywaną wyżu demograficznego jest chęć maksymalnego wysiłku. Osoby z wyżu demograficznego są również oceniane jako bardzo nastawione na wyniki, bardzo prawdopodobne, że zachowają to, czego się uczą; i niski na ich potrzeby nadzoru.

Wiele osób z wyżu demograficznego planuje pracować co najmniej w niepełnym wymiarze czasu po przekroczeniu tradycyjnego wieku emerytalnego. Te cechy pokazują, że wyż demograficzni są chętnymi pracownikami, którzy po przejściu na emeryturę mogą być dobrze przystosowani do powrotu jako konsultanci i mentorzy.

Mentoring to proces zgodny z wartościami i stylem pracy wyżu demograficznego. Mentoring obejmuje bycie kolegialnym, rozmawianie, dzielenie się (nie mówienie) i wspólne opracowywanie rozwiązań. Jest również optymistyczny, co jest typowe dla większości światowych wyżu demograficznego.

Odkryliśmy, że kiedy pokolenia współpracują ze sobą w strategicznych działaniach związanych z biznesem, takich jak mentoring, wszyscy na tym zyskują. Podopieczny buduje nową wiedzę biznesową, a mentor często jest reenergetyzowany i ponownie angażowany w możliwości biznesowe. Znajdujemy wyjątkową satysfakcję w pielęgnowaniu tych synergicznych relacji.

Ostatni punkt:Wiedza biznesowa 20-latków i 50-latków jest głęboko odmienna. Technologia i zdolność do wielozadaniowości wśród 20-latków są niezrównane i imponujące. Ale wiedza, doświadczenie, kreatywność i przedsiębiorczość 50-latków są również niezrównane i równie imponujące w zupełnie inny sposób.Mentoring międzypokoleniowy stanowi jeden z najważniejszych sposobów integracji tych różnorodnych umiejętności.

Jak pisał autor Studs Terkel, który zmarł w 2008 roku w wieku 96 lat, powiedział:„Pomyśl o tym, co jest przechowywane w umyśle 80-letnim lub 90-letnim. Po prostu podziwiaj to. Musisz zdobyć tę informację, tę wiedzę, ponieważ masz coś do przekazania. Nigdy więcej nie będziesz taki jak ty. Wykorzystaj każdą molekułę, o ile masz sekundę, aby przejść.

** Judith Lindenberger jest dwukrotną laureatką The Athena Award for Excellence w Mentoring i prezesem The Lindenberger Group, LLC. Skontaktuj się z nią pod numerem 609.730.1049 lub [email protected]. Marian Stoltz-Loike, Ph.D., jest Prezesem SeniorThinking. Skontaktuj się z nią na [email protected].