Zmniejszanie biznesu z godnością

Nie popełnij błędu: zmniejszenie rozmiaru jest niezwykle trudne. Opodatkuje wszystkie zasoby zespołu zarządzającego, w tym zarówno przedsiębiorczość, jak i ludzkość. Nikt nie oczekuje redukcji zatrudnienia. Być może dlatego tak wielu kierowników, którzy w przeciwnym razie są pierwszorzędni, zmniejszają się tak słabo. Ignorują wszystkie znaki wskazujące na zwolnienie, dopóki nie jest za późno na odpowiednie planowanie; następnie należy podjąć natychmiastowe działania w celu zmniejszenia finansowego odpływu nadmiernego personelu.

Niezwykle trudne decyzje dotyczące tego, kto musi zostać zwolniony, ile uwagi zostaną im przekazane, wysokość odprawy i jak daleko firma pójdzie, aby pomóc zwolnionemu pracownikowi znaleźć inną pracę, otrzymują mniej niż odpowiednią uwagę. Są to krytyczne decyzje, które mają tyle samo wspólnego z przyszłością organizacji, co z przyszłością zwolnionych pracowników.

Co się dzieje? Decyzje te są przekazywane do działu prawnego, którego głównym celem jest zmniejszenie ryzyka sporów, a nie ochrona morale i kapitału intelektualnego organizacji. W związku z tym redukcja zatrudnienia jest często wykonywana w sposób szybki i bezlitosny, co powoduje, że zwolnieni pracownicy są wściekli, a pracownicy, którzy przeżyli, czują się bezradni i pozbawieni motywacji.

Bezradność jest wrogiem wysokich osiągnięć. Tworzy środowisko pracy z wycofywaniem się, podejmowaniem decyzji odwracających ryzyko, poważnie osłabionym morale i nadmiernym obwinianiem. Wszystko to drażni organizację, która teraz desperacko potrzebuje przewagi.

Unikanie pułapek zmniejszania rozmiarów

Nieefektywne metody zmniejszania liczby obfitują. Złe praktyki, takie jak te, które następują, są powszechne; są również nieefektywne i bardzo niebezpieczne.

Umożliwienie prawne obawy o zaprojektowanie zwolnienia

Większość prawników korporacyjnych doradzi zwolnienie pracowników na podstawie ostatniego wynajętego stanowiska, we wszystkich działach. Na przykład, metoda redukcji zatrudnienia, która jest najwyraźniej możliwa do obrony w sądzie, polega na zwolnieniu 10% pracowników ze wszystkich działów na zasadzie stażu pracy. W ten sposób żaden pracownik nie może twierdzić, że został zwolniony z przyczyn dyskryminacyjnych.

Ponadto adwokaci odradzają powiedzenie czegoś więcej niż to, co jest absolutnie konieczne dla odchodzących pracowników lub osób pozostałych przy życiu. Ta ostrożność ma na celu ochronę firmy przed dorozumianymi lub wyraźnymi obietnicami, które nie są dotrzymywane. Ściśle pisząc o tym, co mówi się o zwolnieniach, firma chroni się przed poślizgnięciami werbalnymi kierowników, którzy sami są zestresowani koniecznością zwolnienia wartościowych pracowników.

Takie podejście może odnieść sukces z prawnego punktu widzenia, ale niekoniecznie z większej i ważniejszej troski o zdrowie organizacyjne. Po pierwsze, zwolnienie pracowników o płaski procent w różnych działach jest irracjonalne. Jak to możliwe, że rachunkowość może poradzić sobie z tym samym odsetkiem mniejszej liczby pracowników jako zasobów ludzkich?

Czy to możliwe, że jeden departament może zostać uzewnętrzniony, a drugi pozostawiony nienaruszony? Decyzja o tym, ilu pracowników zwolni z każdego działu, powinna opierać się na analizie potrzeb biznesowych, a nie arbitralnej statystyki.

Koncepcja zwolnienia pracowników ściśle na podstawie stażu pracy jest również irracjonalna. Wybór pracowników do zwolnienia powinien opierać się na redystrybucji pracy, a nie na dacie zatrudnienia danego pracownika. Czasami pracownik w wieku 18 miesięcy ma znacznie więcej umiejętności niż 18-letni staż pracy.

Oddawanie jak najmniej uwagi

Ze strachu i poczucia winy wielu menedżerów decyduje się na jak najmniejsze ostrzeganie pracowników o zbliżającym się zwolnieniu lub zmniejszeniu zatrudnienia. Menedżerowie obawiają się, że jeśli pracownicy znają swój los z wyprzedzeniem, mogą stać się zdemoralizowani i nieproduktywni - mogą nawet sabotować biznes. Nie ma jednak udokumentowanych dowodów na to, że wcześniejsze zawiadomienie o zwolnieniu zwiększa częstotliwość sabotażu pracowników.

Brak wcześniejszego powiadomienia o zmniejszeniu zatrudnienia dramatycznie zwiększa jednak brak zaufania do zarządzania wśród ocalałych pracowników. Zaufanie opiera się na wzajemnym szacunku. Kiedy pracownicy odkrywają to, co powstało bez ich wiedzy lub wkładu (i będą, gdy pierwsza osoba zostanie zwolniona), widzą rażący brak szacunku dla ich integralności, niszcząc zaufanie. Nie udzielając pracownikom informacji, które mogłyby być dla nich niezwykle pomocne w planowaniu własnego życia, kierownictwo inicjuje cykl nieufności i bezradności, które mogą być bardzo destrukcyjne i wymagają lat, aby je poprawić.

Potem działa tak, jakby nic się nie stało

Wielu menedżerów uważa, że ​​po zwolnieniu im mniej, tym lepiej. Przy odrobinie szczęścia wszyscy po prostu zapomną i pójdą dalej. Po co utrzymywać przeszłość przy życiu? W rzeczywistości pracownicy, którzy przeżyją, będą mówić o tym, co się stało, jeśli zespół zarządzający zrobi lub nie.

Im bardziej firma stara się stłumić te dyskusje i działać tak, jakby nic się nie stało, tym bardziej wywrotowa staje się dyskusja. Pozostali pracownicy będą działać w konsekwencji tego, co się wydarzyło, niezależnie od tego, czy kierownictwo to robi.

Odzyskiwanie po zwolnieniu jest znacznie przyspieszone, jeśli menedżerom i pracownikom wolno swobodnie mówić o tym, co się stało. W rzeczywistości może to być świetna okazja dla zespołu ocalałych pracowników do połączenia i odnowienia więzi.

Kiedy kierownictwo odmawia uznania tego, co naprawdę miało miejsce, wydaje się zdecydowanie bezduszne, karmiąc poczucie bezradności pracowników. Jeśli kierownictwo nie chce o tym mówić nawet po fakcie, co jeszcze ukrywa?

Zmniejsz efektywnie

W obliczu organizacji, która nie działa z optymalną wydajnością i uważa, że ​​konieczne jest zwolnienie, należy pamiętać o kilku kluczowych zasadach. Przestrzeganie tych zasad nie wyeliminuje całkowicie niebezpieczeństwa zmniejszenia zatrudnienia, ale pomoże uniknąć wspólnych pułapek źle zaplanowanego zwolnienia.

Ustal, czy problem jest zbyt wielu ludzi lub zbyt mały zysk

Najważniejszym pytaniem, które należy zadać przed zwolnieniem, jest: Czy potrzeba zwolnienia jest spowodowana zbyt dużą liczbą pracowników lub zbyt niskim zyskiem? Jeśli jest to zbyt mały zysk, jest to pierwszy znak ostrzegawczy, że Twoja firma nie jest gotowa na zwolnienie.

Wykorzystanie zwolnienia wyłącznie jako środka obniżającego koszty jest całkowicie głupie: wyrzucenie wartościowych talentów i organizacyjne uczenie się przez zatrudniających pracowników tylko pogarsza sytuację. Gdy Twojej firmie brakuje przychodów, unicestwienie kapitału intelektualnego, a tym samym zmniejszenie wydajności pozostałych zasobów, jak również potencjału przyszłego wzrostu, nie jest rozwiązaniem.

Jeśli odpowiedzią jest zbyt wielu pracowników, to rozpocząłeś proces przemyślanej strategii zmian. Aby legalnie określić, czy masz zbyt wielu pracowników, spójrz na biznes plan firmy, a nie na jego liczbę. Jakie produkty i usługi będziesz oferować? Które z tych produktów i usług mogą być opłacalne?

Jakiego talentu potrzebujesz do prowadzenia nowej organizacji? Te pytania pomogą Ci zaplanować przyszłość po zwolnieniu. Zagadnienia te umożliwią szybkie odwrócenie się od nieuniknionych negatywnych skutków redukcji do pozytywnego wzrostu wartości i wydajności.

Określ, jak będzie wyglądać firma po zwolnieniu

Przed wykonaniem zwolnienia konieczne jest posiadanie jasnej, dobrze zdefiniowanej wizji firmy. Kierownictwo powinno wiedzieć, co chce osiągnąć, gdzie nacisk zostanie położony na nową organizację i jaki personel będzie potrzebny.

Nie kierując się jasną wizją przyszłości, nowa organizacja prawdopodobnie przeprowadzi niektóre z tych samych problemów, które początkowo stworzyły potrzebę zwolnienia. Niestety, wielu menedżerów nie docenia tempa starej organizacji, aby odtworzyć te same problemy na nowo.

O ile nie ma jasno określonej, wspólnej wizji nowej firmy wśród całego zespołu zarządzającego, przeszłość będzie prawdopodobnie sabotować przyszłość i stworzyć cykl powtarzających się zwolnień z niewielką poprawą wydajności organizacyjnej.

Zawsze szanuj godność ludzi

Metody stosowane w wielu źle wykonanych zwolnieniach traktują pracowników jak dzieci. Informacje są wstrzymywane i przekazywane. Kontrola menedżerów nad ich pracownikami jest naruszona. Przedstawiciele zasobów ludzkich krążą od jednego cichego spotkania do drugiego.

Sposób, w jaki kierownictwo traktuje zwolnionych pracowników, to sposób, w jaki zastępuje pozostałych pracowników - wszystko, co robisz podczas zwolnienia, odbywa się na arenie, a wszyscy obserwują. W jaki sposób zwolnieni pracownicy są traktowani to sposób, w jaki przeżywający pracownicy zakładają, że mogą być traktowani.

Dlaczego to ma znaczenie? Ponieważ pomyślne zaplanowanie nowej organizacji zapewni jej kontynuację i poprawi jej wyniki. Musisz zachować ten wyjątkowy talent, który jest również pracownikiem najbardziej zbywalnym dla innych organizacji.

Kiedy zobaczą, że firma źle traktuje zwolnionych pracowników, zaczną szukać lepszego miejsca do pracy, obawiając się, że ich głowy staną się obok.

Szanuj Prawo

Chociaż ważne jest, aby nie zezwalać działowi prawnemu na zaprojektowanie zwolnienia, ważne jest jednak przestrzeganie prawa pracy. W różnych krajach takie prawa obejmują uprawnienia związane z prawami obywatelskimi, dyskryminacją ze względu na wiek, niepełnosprawnością, dostosowaniem do pracy i przekwalifikowaniem. Prawa te są ważne i powinny być respektowane za to, co zamierzają, a także za to, co przepisują - lub zakazują.

Jeśli zaplanowałeś zwolnienie zgodnie z potrzebami biznesowymi, a nie z liczbą pracowników lub stażem pracy, nie powinieneś mieć problemu z przestrzeganiem prawa. Prawie zawsze znajdziesz się w kłopotach prawnych, gdy opierasz zwolnienie na czynnikach innych niż potrzeby biznesowe.

Dobry przykład

Podczas fuzji BB&T Financial Corporation i Southern National Corporation wyeliminowano zbędne pozycje dzięki strategicznemu wykorzystaniu zamrożenia zatrudnienia. Hewlett-Packard wdrożył tak zwany program dwutygodniowy, w którym wszyscy pracownicy zostali poproszeni o zabranie jednego dnia wolnego bez wynagrodzenia co dwa tygodnie, aż do wzrostu przychodów firmy.

Zły przykład zmniejszania rozmiaru

Scott Paper przeprowadził zwolnienie 10 500 pracowników w połowie lat 90-tych. W kolejnych latach Scott nie był w stanie wprowadzić żadnych nowych produktów i odnotował dramatyczny spadek rentowności, dopóki nie został ostatecznie wykupiony przez konkurenta Kimberly-Clark.

To się stało

Pomniejszanie skali jest niezwykle trudne. Poniższe pomysły mogą pomóc skupić myślenie dla każdego, kto rozważa taki ruch.

• Traktuj wszystkich pracowników z szacunkiem.
• Przekazuj za dużo, a nie wstrzymuj informacje.
• Zbadaj obowiązujące przepisy i postępuj zgodnie z duchem prawodawstwa.
• Następnie daj pracownikom psychologiczną przestrzeń do zaakceptowania i omówienia tego, co się stało.

Wniosek

Przy planowaniu zwolnienia należy wziąć pod uwagę dwa ważne czynniki: poszanowanie godności pracownika i planowanie biznesowe. Nikt, z pokoju pocztowego do sali konferencyjnej, nie cieszy się zmniejszeniem rozmiaru; ale gdy nie da się uniknąć konieczności redukcji personelu, zwolnienie można zrealizować w taki sposób, aby problem został rozwiązany, a organizacja celowała.

** Alan Downs jest psychologiem i konsultantem ds. Zarządzania, który specjalizuje się w strategicznym planowaniu zasobów ludzkich i pomaga menedżerom biznesu osiągnąć maksymalny potencjał. Jest autorem kilku książek, w tym książek AMACOM Egzekucje korporacyjne (1995), bardzo ceniona ekspozycja na temat redukcji, Siedem cudów zarządzania (Prentice Hall, 1998) i The Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs jest powszechnie poszukiwanym wywiadem przez gazety, telewizję i audycje radiowe. Pisał także na tematy związane z zarządzaniem dla wielu krajowych gazet i publikacji branżowych, w tym Przegląd zarządzania i Powszechny.