4 Typowe problemy z oceną wydajności

Menedżerowie źle sobie radzą z ocenami wydajności na wiele sposobów, dlatego trudno jest je wszystkie zidentyfikować. Niektóre problemy mają związek z ogólnym systemem oceny wydajności, a inne problemy są wynikiem spotkania „jeden na jeden”, które odbywa się w celu interakcji z oceną.

Oto cztery duże problemy, które menedżerowie i pracownicy doświadczają w ocenie wyników. Jeśli masz jasność co do problemów, masz możliwość rozwiązania problemów.

Oceny wydajności są roczne

Zacznij od tego, że oceny wyników są zazwyczaj roczne. Pracownicy potrzebują informacji zwrotnej i planowania celów znacznie częściej niż raz w roku.

Pracownicy potrzebują tygodniowej, a nawet codziennej informacji zwrotnej na temat wydajności. Ta informacja zwrotna pozwala im skupić się na najważniejszych celach. Zapewnia im także coaching rozwojowy, aby pomóc im zwiększyć ich zdolność do współtworzenia. Informacje zwrotne również rozpoznają ich wkład.

Pracownicy potrzebują i najlepiej reagują na wyraźne oczekiwania swojego menedżera. Sprzężenie zwrotne i ustalanie celów corocznie nie ogranicza go w nowoczesnym środowisku pracy. W tym środowisku cele stale się zmieniają. Praca podlega ciągłej ocenie pod kątem trafności, ważności i wkładu.

Potrzeby klientów zmieniają się z taką częstotliwością, że tylko zwinny reaguje w odpowiednim czasie. To, co musi zrobić informacja zwrotna na temat wydajności - reaguje zwinnie i szybko reaguje w odpowiednim czasie.

Ocena wydajności jako wykład

Menedżerowie, którzy nie znają się lepiej, dokonują oceny wydajności w formie jednokierunkowego wykładu o tym, jak pracownik dobrze sobie radził w tym roku i jak pracownik może się poprawić. W jednym z przykładów pracownicy zgłosili się do HR, że uważają, że spotkanie w sprawie planowania rozwoju miało być rozmową.

Ich menadżer wykorzystał 55 z 60 minut, aby wygłosić wykłady swoim pracownikom raportującym na temat ich wyników - zarówno dobrych, jak i złych. Opinie pracowników spadły do ​​mniej niż pięciu minut. To nie jest punkt dyskusji na temat oceny wyników.

Ponadto, gdy menedżer mówi pracownikowi o problemach z wykonywaną pracą lub niepowodzeniu w pracy, pracownicy nie słyszą niczego innego, co menedżer ma do powiedzenia, że ​​jest pozytywnie nastawiony do ich wyników. Tak więc, sprzężenie zwrotne, w którym menedżerowie chwalą pracownika, a następnie przekazuje pracownikowi negatywne opinie, po których ponownie następuje pozytywna opinia, jest nieskutecznym podejściem do dostarczania potrzebnych informacji zwrotnych.

Więc to jest problem z połączeniem. Najlepsze oceny wydajności to dyskusja dwukierunkowa i skupienie się na pracowniku, który ocenia własne wyniki i wyznacza własne cele do poprawy.

Ocena wyników i rozwój pracowników

Oceny wyników rzadko koncentrują się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pracownika. Nie zapewniają organizacji czasu ani środków na temat tego, w jaki sposób będą zachęcać pracowników do rozwijania swoich umiejętności w obszarach interesujących pracownika.

Celem oceny wydajności jest dostarczenie informacji zwrotnych na temat rozwoju, które pomogą pracownikowi w dalszym rozwoju umiejętności i zdolności wnoszenia wkładu w organizację. To okazja menedżera do przeprowadzenia wyraźnej wymiany informacji na temat tego, czego organizacja oczekuje i najbardziej chce od pracownika. Co za stracona okazja, jeśli menedżer używa spotkania w inny sposób.

Ocena wydajności i płatność

Po czwarte, sposób, w jaki oceny wydajności często zbłądzą, pracodawcy łączą oceny wyników z wysokością podwyżki wynagrodzenia, jaką otrzyma pracownik. Kiedy ocena jest czynnikiem decydującym o podwyżkach pracowników, traci ona zdolność pomagania pracownikom w nauce i rozwoju.

Będziesz szkolić pracowników, aby ukryli i ukryli problemy. Ustawią swojego menedżera na oślepienia z powodu problemów lub problemów w przyszłości. Przyniosą tylko pozytywne wyniki spotkania oceniającego, jeśli są normalnym pracownikiem.

Nigdy nie spodziewaj się uczciwej dyskusji na temat poprawy wydajności pracownika, jeśli wynik dyskusji wpłynie na dochody pracownika. Czy to nie ma sensu? Wiesz, że tak, więc po co tam iść? Powinien to być jeden z elementów systemu ustalania wynagrodzeń.

Pozwól swoim pracownikom wiedzieć, że będziesz opierać się na wielu różnych czynnikach - i powiedz im, jakie czynniki są w Twojej firmie co roku. Pracownicy mają krótkie wspomnienia i musisz im przypominać co roku o tym, w jaki sposób zwiększysz swoje decyzje dotyczące zasług.

Jeśli Twoja firma ma podejście do całej firmy - a wiele firm robi to obecnie - nawet lepiej. Otrzymasz wsparcie i kopię zapasową, ponieważ wszyscy pracownicy otrzymają tę samą wiadomość. Twoim zadaniem będzie wzmocnienie wiadomości podczas spotkania oceniającego wydajność.

Łączenie oceny z szansą pracownika na podwyżkę wynagrodzenia neguje najważniejszy element procesu - cel, jakim jest pomoc pracownikowi w rozwoju i rozwoju w wyniku opinii i dyskusji podczas spotkania oceniającego wyniki.

Jeśli możesz wpływać na te cztery duże problemy w ocenie wydajności, zrobisz długą drogę w kierunku posiadania użytecznego systemu rozwojowego, w którym głos pracownika odgrywa znaczącą rolę. Jest to właściwy sposób podejścia do oceny wyników.