Używanie metryk do pomiaru wydajności biznesowej

Nie możesz poradzić sobie z tym, czego nie mierzysz, to stare powiedzenie kierownictwa, które nadal jest aktualne. Jeśli czegoś nie mierzysz, nie wiesz, czy jest coraz lepiej, czy gorzej. Nie uda ci się poprawić, jeśli nie mierzysz, aby zobaczyć, co się poprawia, a co nie. W tym artykule przedstawiono podstawowe zasady i podejścia do pomiaru działalności biznesowej.

Definicje

Na początek zdefiniujemy kilka terminów. Używamy „miary” jako czasownika, a nie rzeczownika i „wzorca” jako rzeczownika, a nie przysłówka.

• Zmierz: Czasownik oznacza „ustalić wymiary”
• Pomiar: liczba, zasięg lub ilość uzyskana przez pomiar ”
• Metryka: „Standard pomiaru”.
• Benchmark: „Standard, według którego można mierzyć innych”.

Zbieramy więc dane (pomiary), określamy, w jaki sposób zostaną one wyrażone jako standard (metryka), i porównujemy pomiar z wzorcem, aby ocenić postęp. Na przykład mierzymy szereg linii kodu napisanych przez każdego programistę w ciągu tygodnia. Mierzymy (liczymy) liczbę błędów w tym kodzie. Ustalamy „błędy na tysiąc linii kodu” jako metrykę. Porównujemy metrykę każdego programisty z punktem odniesienia „mniej niż 1 defekt (błąd) na tysiąc linii kodu”.

Co mierzyć

Zmierz te działania lub wyniki, które są ważne dla pomyślnego osiągnięcia celów Twojej organizacji. Kluczowe wskaźniki wydajności, znane również jako kluczowe wskaźniki wydajności lub kluczowe wskaźniki sukcesu (KSI), pomagają organizacji zdefiniować i zmierzyć te działania, które wspierają postęp w kierunku celów.

KPI różnią się w zależności od organizacji. Jednym z kluczowych wskaźników wydajności firmy może być procent dochodu pochodzącego od powracających lub powtarzających się klientów. Dział obsługi klienta może zmierzyć procent odpowiedzi klientów odebranych w pierwszej minucie. Kluczowym wskaźnikiem wydajności dla organizacji deweloperskiej może być liczba defektów w kodzie.

Być może będziesz musiał zmierzyć kilka rzeczy, aby móc obliczyć metryki w swoich KPI. Dział będzie musiał zmierzyć (policzyć), ile połączeń otrzyma, aby zmierzyć postęp w kierunku KPI obsługi klienta. Musi również zmierzyć, ile czasu zajmuje odpowiedź na każde połączenie i ilu klientów jest zadowolonych z otrzymanej usługi. Menedżer obsługi klienta może wykorzystać te różne środki do obliczenia odsetka połączeń klientów odebranych w pierwszej minucie i oszacowania ogólnej skuteczności w odbiorze połączeń.

Jak zmierzyć

To, jak mierzysz, jest równie ważne jak to, co mierzysz. W poprzednim przykładzie możemy zmierzyć liczbę połączeń, zlecając każdemu przedstawicielowi działu obsługi klienta (CSR) zliczanie połączeń i informowanie przełożonego na koniec dnia. Możemy mieć operatora liczącego liczbę połączeń przekazanych do działu. Najlepszą opcją, choć najdroższą, byłby zakup oprogramowania, które zlicza liczbę połączeń przychodzących, mierzy, ile czasu potrzeba na odpowiedź, zapisuje, kto odebrał połączenie, i mierzy, jak długo trwało połączenie.

Pomiary te są aktualne, dokładne, kompletne i bezstronne.

Zbieranie pomiarów w ten sposób umożliwia menedżerowi obliczenie procentu połączeń klientów odebranych w pierwszej minucie. Zapewnia także dodatkowe pomiary, które pomagają mu w poprawieniu procentu szybko odbieranych połączeń. Poznanie czasu trwania połączenia pozwala menedżerowi obliczyć, czy jest wystarczająca liczba pracowników, aby osiągnąć cel. Wiedząc, które CSR odpowiadają na większość zgłoszeń, określa się wiedzę menedżera, którą można udostępniać innym przedstawicielom.

Jak korzystać z pomiarów

Najczęściej pomiary te są wykorzystywane jako część planu ciągłego doskonalenia, takiego jak cykl Shewharta.

• Podobne plany są wykorzystywane przez wiele firm z różnych branż i mają różne nazwy, ale cel jest taki sam - zmierzyć kluczowe czynniki i je poprawić.
• Magazyn zarządzania operacjami budowlanymi: Pomiar, poprawa, powtarzanie
• RAND Arroyo Center: Define-Measure-Improve

Ważne jest, aby przekazywać swoje dane zarówno w górę, jak iw dół organizacji. Twój szef chce wiedzieć, co się dzieje, ale twoi pracownicy również muszą wiedzieć. Nie są zmotywowani do poprawy, jeśli nie wiedzą, jak to robią. Ponadto większość sugestii dotyczących ulepszeń będzie pochodziła od nich.

Publikuj zespoły i indywidualne wyniki, albo online, albo wieszając wykresy na ścianie. Korzystaj z wykresów kołowych, wykresów liniowych, kluczowych kart kierowców i innych wykresów, aby szybko, łatwo i wizualnie przekazywać metryki.

Przejrzyj dane i używaj ich do kierowania swoimi decyzjami. Dzięki swoim metrykom możesz określić, które strategie działają, a które nie. Jeśli dokonasz zmiany, użyjesz metryk, aby powiedzieć, czy zmiana uległa poprawie.

Gdy wskaźniki pokazują poprawę, podziel się tym sukcesem ze wszystkimi. Powiedz swoim pracownikom. Powiedz swojemu szefowi. Powiedz facetowi, którego spotykasz na korytarzu. I nie zapomnij nagrodzić ludzi, którzy byli odpowiedzialni za sukces, nawet jeśli to tylko słowne klepnięcie w plecy.

Pomiar do zarządzania

• Zmierz to, co ważne.
• Opublikuj swoje dane i testy porównawcze.
• Nagradzaj ludzi za przekroczenie ich celów.
• A następnie kontynuuj dostrajanie metryk.

Dolna linia

Sztuka i nauka opracowywania kluczowych wskaźników wydajności wykraczają poza zakres tego postu, jednak pomiar działań i wyników jest podstawowym krokiem. I chociaż nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz, uważaj, aby twoje pomiary podkreślały pewne działania w stosunku do innych równie ważnych, ale niezmierzonych działań.

Zaktualizowane przez Art Petty