Wyzwania związane z zarządzaniem i szybkim rozwojem firmy

Niewiele jest bardziej zachęcających brzmiących wyzwań niż radzenie sobie z szybkim rozwojem firmy. Przecież nie doceniają niebotycznych przychodów, szybkiego zatrudnienia i energii oraz ekscytacji w otoczeniu, gdy wszystko, czego grupa dotyka, zdaje się zamieniać w złoto. Oczywiście każdy profesjonalista, który pracował, zarządzał lub kierował grupą lub zespołem w okresie szybkiego wzrostu, rozumie

Niezależnie od tego, czy poruszasz się w tornadowej atmosferze dynamicznie rozwijającego się startupu, czy też doświadczasz korzyści z nowego, przebojowego produktu w ugruntowanej organizacji, zarządzanie i prowadzenie przez okresy szybkiego wzrostu to ciężka praca. Celem tego artykułu jest zbadanie niektórych podstawowych wyzwań związanych z nawigacją i przedstawieniem pomysłów, które pomogą Ci odnieść sukces w tym środowisku. Po pierwsze, jakie wyzwania wiążą się z szybkim wzrostem?

Prędkość zabija

Wszystko wydaje się poruszać z prędkością, która jest na tyle szybka, że ​​wydaje się niemożliwa do wstrzymania i przemyślenia kolejnych kroków. Szybki wzrost tworzy wir, który zasysa czas i energię wszystkich w wir, pozwalając na niewiele czasu, by zrobić cokolwiek, ale przeżyć z jednej czynności do następnej. Prędkość staje się stymulantem dla grupy, a ludzie dążą do szybszego i szybszego poruszania się, testując naturalne granice własnych i zbiorowe zdolności grupy do wykonywania.

Krótkowzroczność zwycięża

Zbiorowy widok organizacyjny jest przesunięty do krótkowzroczności. Wszystko na pierwszym planie jest krystalicznie czyste i wszystko, co więcej niż kilka minut, godzin lub dni, jest pozornie w innym kontinuum czasoprzestrzeni. Myślenie przyszłościowe i planowanie strategiczne są niewidoczne w tym przewlekle krótkowzrocznym środowisku.

Dominuje mentalność statku lub zguby

Jakość często zajmuje tylne miejsce w wyprawie! W niektórych środowiskach, zwłaszcza w technologii i oprogramowaniu, mantra „dostać się na rynek i ciągle się doskonalić” jest filozofią przewodnią. W innych, zwłaszcza w odniesieniu do ofert o znaczeniu krytycznym, braki w jakości powodują nadmierną przeróbkę i hamują reputację firmy oraz jej przyszłe perspektywy rozwoju.

Ludzie się psują

W środowisku o wysokim wzroście procesy wokół ludzi rozkładają się. Onboarding jest szybki i wściekły. Filtry sprawdzające zatrudnienie są poluzowane w dążeniu do uzyskania ciał na siedzeniach, aby pomóc grupie dotrzymać kroku wymaganiom. Kwestie długoterminowego rozwoju kariery są umieszczane na parkingu do rozważenia w przyszłości.

Rozwój przywództwa opiera się bardziej na podejściu promującym pole bitwy niż na celowym systemie kierowanym i prowadzonym przez czujnych menedżerów wyższego szczebla. Menedżerowie po raz pierwszy są wybierani z szeregów indywidualnych współpracowników i pozostawieni do zatopienia lub pływania na własną rękę. Menedżerowie mogą skutecznie stracić kontrolę nad biznesem i skończyć w morzu chaosu stworzonego przez niewystarczające systemy, ogromnych ilości wątpliwych, dokładnych danych i niewiele, by kierować decyzjami innymi niż nasze całkowicie niewiarygodne odwagi.

Gdzie są wszystkie zyski?

W przypadku startupów szybkiego wzrostu i nagłych scenariuszy wzrostu w bardziej rozwiniętych firmach można stracić z oczu jedną z najważniejszych kwestii: zyski. Czynniki stresogenne w całym systemie organizacyjnym mogą zaciemnić tego ważnego arbitra sukcesu, gdy ludzie wydają koszty i energię w gorącym tempie, nie mając pojęcia, czy zarabia pieniądze.

Odpowiedz na te cztery pytania, aby pomóc złagodzić wyzwania szybkiego wzrostu:

Skuteczni liderzy i menedżerowie rozumieją zagrożenia związane z opisanymi powyżej problemami i pracują pilnie nad ograniczeniem tego ryzyka. Oto cztery kluczowe pytania, które należy zadać i odpowiedzieć w obliczu wyzwań szybkiego wzrostu:

1. Kto myśli o przyszłości? Pewna osoba lub grupa jest odpowiedzialna za spoglądanie poza moment na przyszły scenariusz, gdy gwałtowny wzrost zanika, a ludzie w organizacji dowiadują się, że ktoś zabrał misę ponczową. Starszy lider, w tym dyrektor generalny lub dyrektor generalny, jest odpowiedzialny za utrzymywanie dalekosiężnego poglądu i myślenie przed biznesem. Najlepiej byłoby, gdyby kierownicy wyższego szczebla byli odpowiedzialni za to poprzez ciągły proces dialogu i strategii.
2. Kto myśli o sklepie? Istotne jest, aby ktoś skupił się na działaniach firmy, zwłaszcza w kwestiach procesów, systemów, infrastruktury i jakości. Zignorowanie tych problemów jest sprzeczne z intuicją, jednak ciągły tryb gaśniczy w środowiskach szybkiego wzrostu ma tendencję do niedoceniania dokonywania ulepszeń operacyjnych i inwestycji. Walcz z tą bezwładnością i kultywuj kulturę ciągłego doskonalenia w celu usprawnienia procesów, wyeliminowania wąskich gardeł, poprawy przejrzystości i zapewnienia, że ​​projektowanie systemu i inwestycje są realizowane w kontekście przyszłych potrzeb. Dedykowany właściciel operacji sprawi, że zajęcie się wszystkimi tymi problemami będzie częścią regularnej pracy wszystkich pracowników.

1. Kto ma na myśli talent? Tendencja polega na szybkim zatrudnianiu i promowaniu i rozwiązywaniu problemów później. Skuteczni liderzy rozumieją koszt rezygnacji z jakości w procesie identyfikacji talentów, zatrudniania i rozwoju oraz opierają się chęci poruszania się zbyt szybko. Jeden z wyższych rangą liderów rozłożył ciężar na szerszą populację pracowników, aktywnie angażując ich w rekrutację, weryfikację i wprowadzenie nowych członków zespołu. Grupa intensywnie i zbiorowo korzystała z mediów społecznościowych, szczyciła się i rozwinęła dyscyplinę, dzięki której osoby, które pasują do kultury, odzwierciedlały jakość organizacji, którą tworzyły. To samo dotyczy promocji. Zespoły w tym środowisku były odpowiedzialne za wybór własnych liderów. Ten proces selekcji grupowej zaowocował silniejszym zbiorowym mentoringiem i praktycznie wyeliminował kierowaną przez menedżera promocję pola bitwy i zatopienie lub pływanie podejść, które są tak destrukcyjne.

1. Kto myśli o kulturze? Jasne, znaczące i możliwe do podjęcia działania wartości nigdy nie są ważniejsze w organizacji niż podczas kryzysu, a scenariusze szybkiego wzrostu są absolutnie rodzajem kryzysu, choć nieco bardziej atrakcyjnym niż gwałtowny spadek. Skuteczni liderzy wysokiego wzrostu rozumieją moc tych wartości i czerpią z nich codziennie, jako punkt odniesienia lub światło przewodnie dla kluczowych decyzji. Zacznij kompromitować wartości i wyślij sygnał do organizacji, że są to tylko słowa na ścianie. Żyj im, a sygnał mówi: „Traktujemy nasze wartości poważnie”. Korzystaj z nich w każdym aspekcie działalności, od zatrudniania po zwalnianie, rozwiązywanie problemów, obsługę interesariuszy i rozwój firmy.

W świecie biznesu nie ma nic bardziej ekscytującego niż życie w okresie nadmiernego wzrostu. Z perspektywy kariery jest to tak, jakbyś rzucił się na kłótnię i trzymał się drogiego życia podczas dzikiej jazdy. Jednak dla liderów i menedżerów fajne głowy muszą przeważać nad strategią, talentem, operacjami i kulturą, albo rzucanie się szybko stanie się wyniszczające.